Autore: maxber1956

Massimo Berlingozzi – pubblicato su Harvard Business Review Italia luglio 2021

Quando, dalle lontane terre del Nuovo Galles del Sud, il primo esemplare imbalsamato di ornitorinco arrivò in Inghilterra, gli scienziati di allora pensarono allo scherzo di un tassidermista. Correva l’anno 1798, e fu necessario attendere fino al 1884 per arrivare alla prova capace di mettere d’accordo una schiera di contrariati naturalisti, incapaci di accettare la natura, ai loro occhi bizzarra, di un mammifero con il becco da uccello, che allattava i cuccioli e deponeva le uova.

L’ornitorinco non è un ibrido in senso biologico, ma le sue caratteristiche e l’atteggiamento stupefatto di chi si trovò a studiarlo, si configurano come una perfetta metafora in grado di spiegarci, meglio di qualsiasi ragionamento, la difficoltà di accettare il reale, quando la coesistenza degli opposti si pone come minaccia a identità consolidate.

Il principio identitario genera sicurezza, diversamente il concetto di ibrido ci ha sempre messo in crisi (neppure l’etimologia ci aiuta, poiché è incerta); non dobbiamo dunque meravigliarci se un futuro del lavoro privo di una identità precisa ci spaventa. La remotizzazione del lavoro imposta dalla crisi pandemica, che ha coinvolto milioni di persone, è stata per molti versi un’occasione straordinaria. Accelerando processi, che avrebbero richiesto molti anni per assumere tali dimensioni, ci ha permesso di metterci alla finestra e osservare un pezzo di futuro: una trasformazione antropologica del mondo del lavoro paragonabile a quella avvenuta con l’avvento dell’industrializzazione e il conseguente abbandono delle campagne. Così come allora sarebbe stato ingenuo descrivere quella trasformazione come un semplice spostamento di persone, quando invece stava nascendo una nuova civiltà, oggi è impensabile immaginare di aver potuto infrangere elementi essenziali per la definizione dell’identità del lavoro, come lo sono i concetti di spazio e di tempo, senza aver messo in moto cambiamenti così profondi che solo il tempo ci consentirà di comprendere nella loro vera portata.

Ma di fronte a tutto questo cosa è accaduto?  A seguito di previsioni che hanno cercato di definire, attraverso la logica dei numeri, le dimensioni possibili di questo fenomeno, si è sviluppato un dibattito che ha visto, come spesso accade nel caso di eventi complessi e di forte impatto emotivo, la polarizzazione di due schieramenti contrapposti. Chi vede nella “dimensione agile” del lavoro un processo di vera innovazione, accusa coloro che vogliono riportare i lavoratori all’interno delle aziende di ostacolare il cambiamento, fino a spingersi a parlare di restaurazione di vecchie logiche di potere.  Chi invece crede che il lavoro non possa prescindere da un’organizzazione caratterizzata da persone che si relazionano insieme nel medesimo luogo, considera i sostenitori dello smart working idealisti, sognatori, oppure, nel migliore dei casi, osservatori superficiali della complessità del lavoro. 

A onor del vero, all’interno delle aziende, c’è chi, accettando pragmaticamente i cambiamenti in atto, ha iniziato a lavorare per capire come poter organizzare una struttura ibrida del lavoro. Ma se nel caso delle posizioni precedenti il rischio è quello di peccare di ideologia, in questo caso il rischio è di aggredire il fenomeno limitandosi alla sola dimensione organizzativa, come se il valore del lavoro si riducesse nella mera efficienza del suo funzionamento. La vera sfida riguarda le persone. La dimensione ibrida del lavoro genera grandi opportunità in termini di “work life balance”, ma difficilmente riusciremo a creare vero benessere se non saremo in grado di comprendere l’evoluzione in atto. Se vogliamo che questo avvenga, è necessario abbandonare gli steccati ideologici e non concentrarsi solo sull’efficienza dei processi, perché le persone non funzionano, vivono. L’obiettivo è costruire una “dimensione di senso” in grado di conferire una nuova identità all’evoluzione delle caratteristiche del lavoro futuro, e in questo la formazione può giocare un ruolo importante.

Massimo Berlingozzi – pubblicato su “Sviluppo e Organizzazione” (ESTE) maggio 2021

Interrogarsi sul concetto di leadership sostenibile significa avere il coraggio di mettere in discussione l’idea stessa di leadership, almeno come finora l’abbiamo intesa. Difficile, infatti, sfuggire all’immagine del leader come figura forte, carismatica, di “colui che guida”, implicita per altro nella radice etimologica della parola stessa. Così come convincono poco le ormai logore distinzioni tra capo e leader, perché nella differenza tra chi comanda e basta e chi dimostra le capacità di saper guidare, permane comunque quello scalino – “one up one down” – capace, nella sua staticità, di generare tensioni e conflitti. Attingere all’idea di una leadership sostenibile significa dunque riformulare quell’apparente contraddizione, attribuendo un significato diverso all’inevitabile asimmetria di relazione, da intendersi sempre come una qualità necessaria e temporanea del processo d’influenza e mai come una rendita di posizione stabile nel tempo.Consapevoli che questo enunciato possa generare qualche dubbio, crediamo sia utile aprire una parentesi sul concetto di sostenibilità e sulle motivazioni alla base del suo accostamento alla leadership.

L’importanza di promuovere uno sviluppo sostenibile è un’idea che si è fatta strada nel tempo, come principio guida per la salvaguardia ambientale. Tracce di questo pensiero si possono ritrovare già negli scritti dei primi economisti, ma è con il rapporto “I limiti della crescita” pubblicato dal Club di Roma nel 1972, che si gettano le  basi per il concetto di sviluppo sostenibile. Definizione che compare ufficialmente per la prima volta in un documento della Commissione Mondiale per l’Ambiente nel 1987 (Rapporto Bruntland): “lo sviluppo che soddisfa le necessità del presente, senza compromettere la capacità delle prossime generazioni di fare lo stesso”. Da un’analisi più approfondita di quel documento emerge un’idea di sostenibilità che vede i sistemi ambientali, economici e sociali come profondamente interconnessi.

L’idea di sostenibilità ha permeato in questi ultimi anni settori sempre più ampi della popolazione, e se è vero che, sull’onda delle politiche green, il primo pensiero va alle implicazioni di natura ambientale ed economica, è proprio nella direzione degli aspetti sociali che dobbiamo guardare per scoprire una nuova dimensione della leadership, perché non può esserci nessun sviluppo sostenibile senza un profondo ripensamento della qualità delle relazioni umane in tutti i contesti sociali e quindi anche nel lavoro. Quando leggiamo che due giovani italiani su tre pensano che occuperanno in futuro una posizione sociale ed economica peggiore rispetto alla precedente generazione (Rapporto Oxfam 2018), ritorna alla mente, come monito, un famoso detto dei nativi americani: “Non ereditiamo la terra dai nostri antenati, la prendiamo a prestito dai nostri figli. Nostro è il dovere di restituirgliela”. Questo ribaltamento della prospettiva temporale, dove è il futuro che genera il presente, è una delle tante suggestioni che ci possono aiutare a costruire le premesse per un nuovo paradigma della leadership. Per troppo tempo una visione stereotipata della leadership ha puntato a restringere questa competenza alle sole posizioni apicali, un’idea troppo selettiva tesa a cercare di oggettivare questa dimensione nelle caratteristiche ideali del leader, con tutte le implicazioni negative che il “leaderismo”, in quanto ideologia, ha generato. Si legga a riguardo il sempre attuale “Leader, giullari e impostori” di Manfred Kets de Vries.

L’idea di leadership sostenibile vive all’interno di un contesto di responsabilità diffusa, un’etica della responsabilità in grado di permeare l’insieme dell’organizzazione e delle persone coinvolte. In sintonia con una rinnovata sensibilità ecologica che vede un numero sempre maggiore di persone, organizzazioni e istituzioni impegnate nella costruzione di un futuro sostenibile, deve farsi strada un pensiero sistemico, capace di guardare alla natura complessa delle organizzazioni e dei sistemi sociali nei quali siamo coinvolti, per aprirsi a una nuova consapevolezza. Alla base del concetto di sostenibilità c’è la capacità di prosperare in equilibrio nel tempo con l’ambiente circostante. Non è sostenibile una leadership che consuma avidamente risorse (di qualunque tipo) nel presente, senza occuparsi di generare un futuro

Le ragioni che rendono necessario il cambiamento

Il mondo è cambiato, sono cambiate le persone. Trent’anni di formazione sono sufficienti per constatare che abbiamo di fronte a noi persone diverse. E come potrebbe essere altrimenti? È cambiata l’educazione, a scuola come in famiglia, i modelli, a volte apertamente autoritari, sono stati sostituiti da forme che prevedono maggior coinvolgimento e partecipazione, e questo è accaduto in quasi tutti gli ambienti sociali.  La rivoluzione digitale ha cambiato i nostri comportamenti quotidiani in modo sempre più veloce e impressionante. Il concetto di disintermediazione si è fatto strada in moltissimi campi, e azioni che fino a pochi anni fa prevedevano di sottostare a piccole rendite di potere gelosamente conservate, oggi possono essere svolte nella comodità della propria abitazione con un semplice click. A questo riguardo va aggiunto lo straordinario esperimento sociale prodotto da un anno di pandemia, che ha portato milioni di persone a mutare in modo improvviso e radicale i loro comportamenti riguardanti il lavoro, con implicazioni sociali ancora difficilmente calcolabili. Di fatto, smart working o meno, il lavoro da remoto genera una situazione di maggiore autonomia, indipendenza, minore o più difficile controllo. In breve, rapporti più veloci, diretti e simmetrici nelle organizzazioni.

Lo scenario di questa trasformazione, come si vede, è molto ampio, e a chi è abituato ad osservare i mutamenti sociali cercando di attribuire una nuova identità, un significato più profondo, a ciò che accade, non sfugge il delinearsi di un mondo diverso, dove il concetto di “rete” s’impone rispetto ai modelli prevalentemente verticali e gerarchici del passato. Al di là degli effetti, ampiamente dibattuti, sulla natura diversa dei processi di comunicazione caratteristici delle due tipologie di organizzazione, rimando al bel saggio di Albert László Barabási, “Link” sulla “scienza delle reti”, per una maggiore comprensione dei fenomeni emergenti in ambito sociale, economico e ambientale, legati alla loro natura complessa. Certo non basta segnalare questo per illudersi di poter superare di slancio le fortissime resistenze a mantenere inalterate antiche asimmetrie di potere, o pensare  che il mondo disegnato dalle reti sia più giusto e democratico. Permangono ancora oggi fortissime diseguaglianze economiche e sociali, cionondimeno dobbiamo essere capaci di generare un pensiero diverso. Qualunque concetto di leadership dovrà sapersi confrontare con un immaginario che accosta l’idea di potere a una figura forte. Bene, forse l’anno di pandemia è stato capace di mostrarci un’idea più equilibrata ed evoluta di ciò che intendiamo “forte”, perché ci ha messo davanti agli occhi i limiti e la fragilità di un sistema di sviluppo, apparentemente potentissimo, tuttavia incapace di rallentare senza infliggersi ferite difficili da rimarginare.

Le caratteristiche peculiari della leadership sostenibile

Uno sguardo più attento ai processi che sono alla base della vita e della sua evoluzione ci ha aiutato a correggere un quadro per consuetudine troppo sbilanciato sul ruolo delle dinamiche competitive, dimostrandoci che molto spesso è la cooperazione a svolgere un ruolo fondamentale. Coopetition, a proposito, è il neologismo creato per spiegare l’interazione dinamica di queste due forze, nella loro essenza opposte, che ha trovato spazio in ambito economico e nella teoria dei giochi. A partire da queste osservazioni proviamo a delineare gli elementi fondanti, le idee guida che dovrebbero ispirare una leadership, che diviene sostenibile se …

Responsabilità: come abbiamo visto, questa visione della leadership deve potersi muovere all’interno di un contesto di responsabilità diffusa, sentita e avvertita come necessaria a tutti i livelli. Un’etica della responsabilità in grado di permeare l’insieme dell’organizzazione attraverso comportamenti e pratiche di comunicazione coerenti. Non può esistere vera autonomia senza una forte assunzione di responsabilità.  Rimandiamo, per motivi di spazio, alla classica distinzione di Max Weber tra l’etica della convinzione e quella della responsabilità. La prima traccia una netta linea di demarcazione tra ciò che è giusto e ciò che è sbagliato, tende a creare divisioni e conflitti nell’ambito di contesti complessi portatori di culture diverse. La seconda s’interroga sempre sulle conseguenze e lavora nella ricerca della miglior mediazione possibile, ed è quindi, in questa accezione, sostenibile.

Pensiero Sistemico: un pensiero capace di comprendere la complessità, gli aspetti qualitativi che emergono dall’interazione di singole parti  e i processi “non lineari”. Un pensiero capace d’interrogarsi sulle conseguenze nel tempo all’interno di un sistema più ampio: non sempre una soluzione efficace per raggiungere un certo risultato è buona se minaccia l’equilibrio futuro.

Cooperazione vs competizione: ciò che è sostenibile non è mai “un gioco a somma zero”. È necessario abbandonare la logica del “io vinco tu perdi” per abbracciare una reale “dimensione negoziale”, consapevoli dei vincoli d’interdipendenza presenti in una più ampia rete di relazioni. La leadership sostenibile è “un gioco a somma diversa da zero”, opera per allargare il campo delle soluzioni possibili. Win win, sarebbe la sua semplice traduzione, ma attenti a non ridurlo (come purtroppo spesso accade) ad un semplice slogan. 

Comunicazione assertiva: una diversa leadership ha bisogno di una comunicazione diversa. Il concetto di assertività, nella definizione di Libet e Lewinsohn, è una perfetta sintesi di questa qualità:  “L’assertività è la capacità del soggetto di utilizzare in ogni contesto relazionale, modalità di comunicazione che rendano altamente probabili reazioni positive dell’ambiente e annullino o riducano la possibilità di reazioni negative”. La persona che comunica in modo assertivo afferma il suo pensiero e il proprio diritto ad avere uno spazio, riconoscendo a chi ha di fronte lo stesso diritto. Ha una mentalità aperta, estranea agli stereotipi e ai pregiudizi, di chi non si offende e non cova risentimenti. Comunica i propri sentimenti in modo chiaro e diretto, senza per questo diventare minacciosa e aggressiva.

Proattività: contrapposta all’idea di reattività, intesa come la capacità dinamica di reagire, restando tuttavia conseguenti (l’effetto) a qualcosa che è già accaduto. La proattività descrive invece la capacità di assumere l’iniziativa. Attenzione tuttavia a non concepirla, invertendo la logica, come la volontà di chi vuole porsi sempre nella posizione di chi determina gli eventi, rifiutando di fatto il principio d’interdipendenza della visione sistemica. Il modo più efficace per descrivere una mentalità proattiva è: assumersi la responsabilità di influenzare il sistema.

Resilienza: concetto forse un po’ abusato negli ultimi tempi, rappresenta tuttavia un pensiero che ci aiuta a guardare in modo diverso, più dinamico e intelligente, all’idea di forza. Essere resilienti significa disporre di una visione più articolata e complessa, che contempla l’esistenza del limite e la possibilità del fallimento. Affrontare le difficoltà con una mentalità positiva, andare avanti nonostante le crisi, attraverso un percorso che permette la costruzione, anzi la ricostruzione, di un nuovo equilibrio di vita.

Empowerment: idea che nasce e si sviluppa nell’ambito delle battaglie per la conquista dei diritti civili, descrive un processo di crescita, individuale e di gruppo, che punta a far emergere potenzialità latenti attraverso un percorso di consapevolezza e di incremento della propria efficacia. Fare empowerment significa conferire potere, favorire l’autonomia individuale, garantendo nello stesso tempo una cultura orientata alla coesione sociale, alla diversità e all’inclusione.

Transitorietà: la leadership sostenibile è un valore che, nella giusta misura, dovrebbe essere esteso a tutta l’organizzazione, ma chi si trova ad operare in posizioni di maggiore responsabilità, coerentemente al concetto di sostenibilità, dovrebbe essere consapevole dell’aspetto transitorio del proprio ruolo. Coltivare l’idea del limite come miglior antidoto contro le seduzioni del potere. Studi recenti sembrano confermare le ricerche dello psicologo Dacher Keltner, che aveva parlato di “paradosso del potere”, notando come l’esercizio del potere tenda a far perdere nel tempo le doti di empatia che avevano consentito di ottenerlo.

Massimo Berlingozzi 20 maggio 2021

È possibile meditare all’interno di un magazzino Amazon? La domanda è lecita dal momento che il gigante dell’e-commerce ha lanciato un programma di benessere, denominato WorkingWell, che lo prevede. Nello specifico: video educativi sulla prevenzione degli incidenti; avvisi a ogni ora per ricordare di dedicare 30 secondi a esercizi di respirazione e stretching; spazi per potersi rilassare e praticare la meditazione. La critica mossa da molti è di aver introdotto pratiche di benessere senza modificare il numero dei pacchi da movimentare per turno di lavoro, dimenticandosi che bisognerebbe “adattare il lavoro all’umano, e non l’umano al lavoro”.

Ma oltre a queste osservazioni, ampiamente condivisibili, sorprende l’assoluta superficialità con cui si affrontano certi argomenti, specchio di un mondo in cui per far esistere le cose è sufficiente comunicarle.  Ho insegnato Hatha Yoga, esercizi di respirazione, rilassamento e meditazione per molti anni. Ho portato questa pratica nello sport con gli atleti della Squadra Nazionale Italiana di sci di fondo. Praticare la meditazione, nella sua essenza, è la cosa più semplice di questo mondo. Basta sedersi in un luogo tranquillo, in silenzio, e non pensare a nulla. Quello che è difficile è insegnare al nostro corpo ad abitare questa condizione: rilassare i muscoli, lasciare andare il respiro, restare immobili, abbandonare quell’inquietudine che si riflette sul nostro pensiero incapace di smettere di saltare da uno stimolo all’altro, per diventare semplici spettatori del teatro della nostra mente.

Un percorso mirabilmente descritto in un antico testo indiano scritto tra il II e il IV secolo d.C. (Yoga Sûtra di Patañjali), principi ripresi in anni recenti da Jon Kabat-Zinn, ideatore della Mindfulness. Immaginare che tutto questo possa accadere all’interno di un magazzino, durante brevi pause consumate tra un turno di lavoro e l’altro, lascia qualcosa di più che una semplice perplessità. Una certa amarezza. Perché ciò che è “profondamente umano” non merita questo.

Massimo Berlingozzi 31 marzo 2021

“Non vendermi il processo. Vendimi il risultato, per favore.”

Sinceramente stanco di vedere post a base di slogan banali, che girano come un disco rotto, senza una minima traccia di pensiero critico. Proviamo a vedere, con un esempio tra i tanti, se riusciamo ad aprire gli occhi:

Qualcuno può affermare che non sia un “eccellente risultato” (pronto per essere venduto) quello dell’immagine che compare in testa all’articolo? Bene, come molti probabilmente sanno, questo dipinto non esce dalla mano di Rembrandt, ma da un’intelligenza artificiale (The Next Rembrandt) ) che ha imparato a imitare alla perfezione l’opera del grande artista.

Il problema è che la macchina non sa che cosa sta facendo, opera in modo statistico, si limita ad applicare la sua gigantesca capacità di calcolo per “trovare regolarità nascoste all’interno di un enorme set di dati” (Judea Pearl). Simulare e pensare sono due attività completamente diverse, come afferma John Searle. La macchina dispone solo di una competenza sintattica nel combinare simboli, ma non dispone di una competenza semantica indispensabile per attribuire un significato ai simboli su cui sta operando.

Pensare, secondo Searle, in quanto esperienza cosciente, vissuta dal soggetto, è quindi un’attività irriducibile a qualsiasi altra forma che non sia legata all’esperienza cosciente dell’essere umano. 

Ma a qualcuno piace dire, con molta leggerezza, “buttiamo via il processo, solo il risultato conta!”. Così, già molti anni fa (nel 1996 per l’esattezza), avremmo potuto dire a Garry Kasparov: “datti all’ippica! Non m’interessa cosa hai pensato o cosa sei in grado di insegnare sugli scacchi, tutti i ragionamenti e le strategie. Roba vecchia! Solo il risultato conta! Ora c’è Deep Blue di IBM che ti ha battuto, fatti da parte ragazzo!”

Come si fa a non capire che attraverso simili banalità, noi stiamo gettando via l’essenza dell’intelligenza umana, pronti come beoti a compiacerci dei “Risultati” che produrranno le nostre macchine?

Massimo Berlingozzi: 8 febbraio 2021

La provocazione è chiara, l’immagine parla da sé. Da molto tempo ormai penso con preoccupazione a questa situazione. I dati relativi alla capacità media di attenzione e concentrazione sono allarmanti, e ancor più impressionanti quelli che riguardano l’analfabetismo funzionale: persone in grado di leggere le singole parole ma incapaci di comprendere il significato di un testo di media complessità, come un articolo di giornale. Situazione che riguarda quasi un italiano su tre (28%). Mi ha fatto piacere quindi leggere l’accorato appello del ministro dell’economia francese, Bruno Le Maire, pubblicato ieri su alcuni quotidiani: “Ragazzi, leggete. Gli schermi vi divorano, i libri vi nutrono”.

In una stagione in cui le macchine minacciano di sostituire l’uomo in molti campi, è doveroso chiedersi in cosa è insostituibile l’intelligenza umana? Cosa se non il pensiero, ragione per cui è nato il linguaggio?

Il filosofo americano John Searle, noto per i suoi studi sulla “filosofia della mente”, sostiene che una macchina può essere in grado di “simulare” un comportamento intelligente, ma non per questo la si può definire realmente intelligente. Pensare e simulare sono due attività completamente diverse. La macchina si limita ad applicare istruzioni o regole, per quanto complesse, senza comprendere nulla di quanto sta facendo. Dispone solo di una competenza “sintattica” nel combinare simboli, non possiede invece una competenza “semantica”, indispensabile per attribuire un significato ai simboli su cui sta operando. Pensare, secondo Searle, in quanto esperienza cosciente, vissuta dal soggetto, è quindi una attività irriducibile a qualsiasi altra forma che non sia legata all’esperienza cosciente dell’essere umano.

Ma questa preoccupazione, per chi era capace di guardare lontano, era già presente molti anni fa. C’è un passaggio profetico, che rievoca i romanzi distopici di Orwell e Huxley, nella premessa di un libro del 1985 di Neil Postman, Divertirsi da morire, quando internet era un privilegio per pochi specialisti:

“Aspettavamo tutti il 1984. Venne, ma la profezia non si avverò… fummo risparmiati dagli incubi di Orwell.  Avevamo dimenticato un’altra visione meno infernale e nota di quella di Orwell ma altrettanto raggelante. Quella del Mondo nuovo di Aldous Huxley. Orwell aveva immaginato il Grande Fratello, nella visione di Huxley non sarà un supremo dittatore a toglierci l’autonomia e la cultura. La gente sarà felice di essere oppressa e adorerà la tecnologia che libera dalla fatica di pensare. Orwell temeva che i libri sarebbero stati banditi; Huxley, non che i libri fossero vietati, ma che non ci fosse più nessun desiderio di leggerli. Orwell temeva coloro che ci avrebbero privati delle informazioni; Huxley, quelli che ne avrebbero date troppe, fino a ridurci alla passività e all’egoismo. Orwell temeva che la nostra sarebbe stata una civiltà di schiavi; Huxley, che sarebbe stata una cultura cafonesca, ricca solo di sensazioni e bambinate. Libertari e razionalisti – sempre pronti ad opporsi al tiranno – non tennero conto che gli uomini hanno un appetito pressoché insaziabile di distrazioni. In “1984” la gente è tenuta sotto controllo con le punizioni; nel Mondo nuovo, con i piaceri… La cosa che affliggeva la gente del Mondo nuovo non era ridere anziché pensare, ma non sapere per cosa ridessero e perché avessero cessato di pensare”

Massimo Berlingozzi: pubblicato su Harvard Review Italia dicembre 2020

Ha origine tra i banchi di scuola un’esperienza comune a tutte le persone che lavorano, che possiamo riassumere come “cultura dell’errore”. Gli errori, intesi come deviazioni dal percorso stabilito, dalla regola prevista o dal comportamento auspicato, a scuola venivano puntualmente segnalati, quelli gravi con la “penna blu”. Chi di noi può affermare di non essere mai stato vittima della stessa logica in situazioni di lavoro?

L’idea di deviare, di abbandonare il percorso tracciato, è implicita nel significato della parola errore, che deriva da errare: vagare a caso, senza una meta. Condizione giudicata negativamente all’interno di un mondo di solide certezze e dai confini ben saldi. Ma vagare nella ricerca di una nuova traccia, esplorare, valutare percorsi alternativi, sono idee che assumono tutt’altro significato in un contesto segnato da grandi mutamenti e inevitabili incertezze: lo scenario che molti hanno descritto immaginando il mondo del lavoro post crisi epidemica.

Per questa ragione ci siamo chiesti se il famoso detto “errare humanum est” non possa essere inteso in un senso più ampio, quello mirabilmente sintetizzato da Edward De Bono nella sua definizione di pensiero laterale: “Il pensiero verticale si mette in moto solamente se esiste una direzione in cui muoversi, il pensiero laterale si mette in moto allo scopo di generare una direzione.”

“Generare una direzione” significa assumersi la responsabilità di tracciare un orizzonte di senso all’interno di uno scenario caratterizzato da grandi incertezze, e la formazione può giocare un ruolo significativo a riguardo. Durante la fase più acuta del primo lockdown abbiamo cercato di rispondere al disagio di molti lavoratori attraverso una serie di iniziative on-line intitolate “Trasformare la distanza in relazione”. Ma di fronte a una prospettiva che assume i contorni di una trasformazione permanente, (l’osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano che stimava in 570.000 i lavoratori in remoto, valuta in più di 5 milioni i lavoratori che continueranno ad operare a distanza a fine pandemia) è necessario concepire un progetto più ampio, capace di cogliere l’essenza di cambiamenti che assumono dimensioni epocali.

È attorno all’idea di “leadership sostenibile” che abbiamo iniziato a progettare e promuovere una serie di percorsi formativi finalizzati a sostenere e sviluppare un insieme di competenze che riteniamo strategiche per il futuro che ci attende. Per troppo tempo una visione stereotipata della leadership ha puntato a restringere questa competenza alle sole posizioni apicali, un’idea troppo selettiva tesa a cercare di oggettivare questa dimensione nelle caratteristiche ideali del leader. I processi di trasformazione a cui stiamo assistendo richiederanno invece di saper di sviluppare doti d’indipendenza, self-management, auto-organizzazione e autonomia decisionale a tutti i livelli, mantenendo nello stesso tempo una forte capacità d’integrazione e di riconoscimento attorno a un insieme di valori condivisi. L’idea di leadership sostenibile vive all’interno di un contesto di responsabilità diffusa, un’etica della responsabilità in grado di permeare l’insieme dell’organizzazione attraverso pratiche coerenti in fatto di comunicazione.

In sintonia con una rinnovata sensibilità ecologica che vede un numero sempre maggiore di persone, organizzazioni e istituzioni impegnate nella costruzione di un futuro sostenibile, anche nelle aziende deve farsi strada un pensiero capace di guardare alla complessità dell’organizzazione come alla struttura di qualunque sistema presente in natura. Alla base del concetto di sostenibilità c’è la capacità di prosperare in equilibrio nel tempo con l’ambiente circostante, un passaggio che può condurci dall’azienda che funziona all’azienda che vive.

Massimo Berlingozzi: pubblicato su Harvard Business Review Italia ottobre 2020

L’idea di “società liquida”, un mondo in cui tramonta il senso di comunità, segnato dall’indebolimento delle relazioni umane e dominato da un’unica costante, l’incertezza, è l’immagine che Zygmunt Bauman ci ha trasmesso per descrivere il mondo in cui viviamo. Una visione che si è concretizzata nella mente di molti di noi durante quella sorta di gigantesco esperimento sociale che è stato il lockdown, mostrando nello stesso tempo la fragilità di un sistema incapace di rallentare senza infliggersi ferite difficili da rimarginare. Essere moderni, affermava Bauman, “venne a significare, così come significa oggi, essere incapaci di fermarsi e ancor meno di restare fermi”

Mentre appare chiaro che l’emergenza è tutt’altro che finita, diventiamo sempre più consapevoli di essere alla vigilia di un possibile grande mutamento nel mondo del lavoro. È uno scenario su cui molti si stanno interrogando.  Alcuni processi di cambiamento, imposti dalla rivoluzione digitale,  erano da tempo in movimento, ma gli ultimi mesi hanno prodotto un’accelerazione che nessuno avrebbe potuto immaginare, facendo esplodere il numero dei lavoratori in remoto. Si, certo, sappiamo che smart e remote working sono situazioni diverse, ma sono molti a pensare che aver dimostrato sul campo la fattibilità del lavoro a distanza produrrà modificazioni permanenti nelle organizzazioni.

Si dice che i pesci non s’interrogano sull’acqua nella quale nuotano, ma a volte sono piccoli segnali a indicarci la direzione di un mutamento. Qualcosa è accaduto nel linguaggio: aver avuto bisogno di definire “in presenza” la normalità del lavoro, significa descrivere, probabilmente in modo inconsapevole, ma molto più chiaramente di quanto lo avessimo finora inteso, l’importanza dello spazio fisico nelle relazioni tra le persone.

Le sfide della formazione

Il futuro ci sta dunque correndo incontro, anticipando cambiamenti, nel tempo probabilmente inevitabili, sui quali è comunque importante riflettere e prepararsi. Per molto tempo lavorare ha significato recarsi in un luogo preciso, uno spazio fisico, che rappresentava un ambiente sociale di aggregazione capace nel tempo di generare “senso di appartenenza” e “idea di comunità.” Tutto questo avveniva in un tempo definito, scandito da rituali precisi che separavano il tempo del lavoro da quello delle relazioni sociali – private e di comunità – quello che con l’avvento della modernità verrà definito: “tempo libero”. Ci si rende conto allora di essere di fronte a una svolta epocale, antropologica, che trasforma, dissolvendoli in larga parte, gli ancoraggi alla dimensione fisica del lavoro, quelli riferibili ai concetti di velocità, di spazio e di tempo. La dislocazione dei team in luoghi diversi, la destrutturazione dell’organizzazione temporale, il vorticoso aumento nella velocita dei sistemi di comunicazione, determinano un radicale mutamento delle relazioni tra le persone. La trasformazione di questi riferimenti, rimasti sostanzialmente immutati dall’inizio della rivoluzione industriale, genera spaesamento se non viene accompagnata da una diversa consapevolezza, fondata sulla formazione di nuove conoscenze e competenze.

Sul fronte degli smart worker sarà necessario sviluppare doti di self-management, auto-organizzazione, autonomia decisionale, capacità di definire un contesto (un framework di riferimento in uno scenario dai confini più labili), orientamento agli obiettivi e una forte responsabilizzazione sui risultati.  Ed è abbastanza evidente che a fronte di queste caratteristiche, in particolar modo se lo smart worker è un dipendente, devono essere ridefiniti i classici concetti di delega e controllo.

Ma il cambiamento più importante e difficile riguarda la cultura della leadership, perché richiede quello che oggi siamo soliti definire, con quella leggerezza che spesso accompagna l’uso della terminologia inglese, “un cambio di mindset”, quando in realtà siamo di fronte a una trasformazione che sarebbe più corretto definire antropologica. Non è possibile infatti parlare seriamente di leadership senza evocare il concetto di “potere” e con esso gli elementi simbolici attraverso cui siamo soliti immaginarlo. Ne esiste uno più forte, semplice e diretto di quello rappresentato dallo “spazio/territorio”? Da sempre il potere è stato caratterizzato dal dominio del territorio, chi ha più potere domina e controlla spazi più grandi, in tutte le forme che possiamo immaginare (abusare del tempo a disposizione in una riunione, ad esempio, viene percepito come spazio occupato a discapito di altri). Gli etologi ci hanno insegnato che sotto questo aspetto siamo territoriali come molte specie animali.

Immaginando dunque un team di lavoro in una situazione “ibrida”, con larga parte delle persone occupate prevalentemente in smart working, credo sia importante chiedersi: saranno capaci i nostri manager ad operare con la medesima efficacia, privati di quell’infinità di interazioni relazionali quotidiane, e di tutte le possibili forme di controllo immediato, diretto, spesso “a vista”, dei loro collaboratori? (la paura della perdita di controllo è uno degli aspetti rilevati dalle indagini)  Quanto del loro ruolo è stato costruito su reali conoscenze e competenze, e quanto invece attraverso una dimensione più sotterranea, istintiva e inconsapevole della leadership, che poggiava su pilastri che si stanno piano piano dissolvendo? Sono domande forse scomode ma che richiedono un’attenta riflessione, perché immaginare questo scenario come una qualunque altra riorganizzazione è una semplificazione che può portare a grossi problemi.

La letteratura sulla leadership è molto vasta, uno sforzo che tuttavia non ha mai portato a una definizione universalmente condivisa, anche perché il limite maggiore risiede proprio nel tentativo di oggettivarla. Guardare la leadership “nella relazione” è quanto la visione sistemica della comunicazione ci ha insegnato, allora non è difficile cogliere in quel “one up” “one down”, che poi non è molto diverso dall’idea “io vinco, tu perdi”, l’aspetto culturalmente più difficile da superare. Abbiamo speso molte parole per far comprendere la differenza tra autoritarismo e autorevolezza, continuare in questa direzione significa chiedere oggi ai manager di essere capaci di ridefinire il loro stile di leadership: rinunciare ad alcuni dei classici privilegi legati al grado gerarchico, mettersi maggiormente in gioco nella relazione, accettare di scendere qualche gradino per dimostrarsi disponibili a “giocare in modo simmetrico”.

Massimo Berlingozzi: pubblicato su Psicologia Contemporanea n° 282 nov/dic 2020

Per molto tempo abbiamo creduto che le bugie avessero le “gambe corte” e che, per questa ragione, faticassero ad andare lontano. Almeno così ci insegnavano i nostri genitori. La verità invece, magari lentamente, arrivava sempre. Era una morale chiara, capace d’indicare ciò che era giusto, legata a una antica novella di Fedro di cui forse si era persa l’origine. A tutti invece era familiare il nome di Collodi e il suo Pinocchio: quel naso che si allungava quando diceva le bugie ci trasmetteva infatti la stessa morale.

Questa visione non rappresentava però tutta la verità. Qualche anno dopo, ma ancora sui banchi di scuola, un altro straordinario racconto ci avrebbe fatto conoscere l’uso astuto e strategico della menzogna. L’Odissea, il viaggio di Ulisse di ritorno dalla guerra di Troia, è costellato infatti  di innumerevoli situazioni di questo tipo, a partire dallo stratagemma del Cavallo di Troia, fino alla fuga dalla dimora di Polifemo. Ma in un caso il tema della menzogna viene affrontato in modo esplicito, quando Ulisse, finalmente rientrato a Itaca, mente sulle sue origini raccontando a un pastorello di essere un cretese in fuga. Sotto le spoglie del giovane si cela in realtà la dea Atena sua protettrice che, dopo aver ascoltato il racconto, gli dice: “Sei un meraviglioso bugiardo, se non conoscessi la verità, ti avrei creduto!”

Da Omero a Collodi, la storia della menzogna sembra riuscire ad attraversare un arco di tempo che sfiora i tremila anni, senza perdere nulla della sua forza e del suo fascino. Un tempo durante il quale tuttavia, indipendentemente dai fatti, dai loro esiti e dalla morale conseguente, nessuno avrebbe mai pensato di infrangere il confine che separava la menzogna dalla verità. Confondere le acque non era consentito. Poteva esserci disaccordo nell’interpretazione dei fatti, certo, ma non nella definizione dei due grandi spartiacque, la verità stava da una parte, la menzogna dall’altra, e non vi erano dubbi riguardo a dove fosse giusto stare: “Non uscire da te stesso, rientra in te stesso: nell’intimo dell’uomo risiede la verità”, afferma Sant’Agostino.

Siamo certi di poter affermare oggi la stessa cosa, nell’era che qualcuno ha definito della post-verità? Credo che a molti questa definizione risulti ancora volutamente forzata o strumentale, eppure, limitandoci ai dati, basterebbe citare il serissimo Oxford Dictionary che elegge il termine post-truth come parola dell’anno nel 2016, per comprenderne l’importanza. Il suo primo uso risale al 1992, compare in un articolo scritto dal drammaturgo serbo-americano Steve Tesich sulla rivista The Nation, nel quale l’autore, analizzando le reazioni dell’opinione pubblica durante la prima guerra del Golfo, affermava: “abbiamo liberamente scelto di voler vivere in una specie di mondo post-verità”.

Lee McIntyre, ricercatore in filosofia e storia della scienza a Boston e autore di Post-Truth, recentemente tradotto anche in Italia, definisce la post-verità: “un contesto in cui l’ideologia ha la meglio sulla realtà perché quale sia la verità interessa poco o niente”.  Ciò che distingue quindi il concetto di post-verità dalla menzogna è che nel primo caso chi mente cerca di convincere il suo interlocutore della veridicità di quanto dice, mentre nella post-verità questo diventa irrilevante. Creare disinformazione, attraverso fake news, risulta a questo punto una pratica efficace, perché chi le riceve preferisce credere, acriticamente, nelle cose che si accordano con le proprie opinioni.

Se ci si interroga sull’origine di questo fenomeno è importante cercare di comprenderne le sue caratteristiche peculiari, perché chiaramente la menzogna, come abbiamo visto, è antica quanto la storia dell’uomo e non solo, dal momento che gli etologi riconoscono questa capacità negli animali più evoluti, capaci di mettere in atto sofisticati trucchi per raggiungere i loro scopi. Di fake news si parla ormai da diversi anni, ma l’uso di questa espressione è diventato pratica comune  nel linguaggio giornalistico dopo l’elezione del presidente degli Stati Uniti Donald Trump, in occasione delle campagne di attacco verso i media a lui ostili. Altro dato importante da rilevare, la comparsa dei social media e la loro enorme e facile diffusione dopo l’avvento degli smartphone, che ha fatto assumere a questi fenomeni dimensioni fino a pochi anni fa difficilmente immaginabili.

La verità, un relitto del passato?

Fake news e post-verità sono evidentemente due concetti intimamente legati, e la loro caratteristica distintiva, rispetto all’idea di menzogna in quanto tale, è rappresentata dalla  dimensione sociale del fenomeno e dalla sua diffusione nel mondo dei media. Ripensando dunque a quell’antico valore, sapientemente trasmesso dalla favola di Pinocchio, c’è da chiedersi se non ci troviamo di fronte a un mutamento dell’etica pubblica.

Marco Biffi, in un articolo dedicato questo tema pubblicato sul sito dell’Accademia della Crusca, si chiede, non senza una certa malizia, se la post-verità non si risolva nella “verità dei post”, facendo comprendere quanto il fenomeno dei social media abbia inciso in questi mutamenti. Il web è lo spazio virtuale che, attraverso le caratteristiche tipiche delle tecnologie digitali in fatto di facilità di accesso e di velocità di diffusione, ha reso possibile la nascita di un fenomeno pervasivo, di grande impatto sociale, e per sua natura difficilmente controllabile. Il cosiddetto fact-checking è l’antidoto che a partire dai primi anni duemila è nato per cercare di contrastare questo fenomeno, sono molti ormai i siti specializzati in questo tipo di attività, promossa anche da diverse testate giornalistiche. Si tratta di un’attività meritoria e importante che manifesta tuttavia anche evidenti limiti. Il primo è che richiede tempo e voglia da dedicare alla lettura dei dati e delle analisi da mettere a confronto. Si aggiunge a questo la naturale resistenza al cambiamento di chi privilegia una conferma, quasi sempre “emotivamente calda”, delle proprie opinioni, mentre le verifiche sono, per loro natura, più fredde e analitiche. Ma l’aspetto più difficile da contrastare è la “potenza di fuoco” delle false informazioni, diffusamente e spontaneamente rilanciate, verso cui il fact-checking è costretto sempre a inseguire. Contrariamente all’antica censura, la post-verità non nasconde, non taglia, adotta invece l’astuto stratagemma di “spegnere il fuoco aggiungendo la legna”. In sintesi, siamo molto più vicini al Il Mondo Nuovo di Huxley che a 1984 di Orwell.

Vicende molto note come quella dei 350 milioni di sterline alla settimana versati alla UE, stampati sulle fiancate degli autobus, che sarebbero potuti ritornare nelle casse del sistema sanitario nazionale britannico, oppure le insinuazioni che mettevano in dubbio la cittadinanza americana di Barack Obama, sono l’esempio di notizie false, potenzialmente perfettamente verificabili, ma che sono state capaci  di influenzare la scelta di milioni di elettori, nel caso della Brexit e nell’elezione di Donald Trump.

Anche la recente pandemia da Covid19 ha messo in luce molti di questi aspetti, uno scenario dove proprio sul terreno dei social si sono riversate un fiume di informazioni non sempre facili da verificare, se si tiene conto dei dati pubblicati dall’Autorità per le Garanzie nelle Comunicazioni secondo i quali su 16.000 nuovi domini internet registrati dedicati al Coronavirus, il 20% aveva finalità malevole. In questo caso anche gli interventi dei cosiddetti esperti non hanno sempre aiutato a fare chiarezza, alimentando opinioni contrastanti che hanno generato polemiche non ancora del tutto sopite. Aspetto comprensibile quando si confrontano opinioni diverse, non accettabile quando, per confermare le proprie tesi, si nascondono o si deformano i dati. Ma questo, probabilmente, è un male antico, se è vero che Hegel, informato della scoperta di un settimo pianeta dopo averne teorizzati sei, ebbe a dire: “se i fatti non coincidono con la teoria, tanto peggio per i fatti”.

L’idea di verità è dunque malata, e lo è da molto tempo? Probabilmente si, se pensiamo che solo un sistema ideologico forte è capace di garantirne la piena integrità. Ma quello a cui assistiamo oggi è qualcosa di diverso, una sorta di “evaporazione” del concetto di verità, un indebolimento della sua forza morale. La “rete”, nata in origine come luogo di libertà, di accesso alla piena informazione, di culla potenziale di una matura democrazia, ha con il tempo mutato le sue forme producendo effetti per molti versi inaspettati. Ormai si è compreso molto bene il ruolo degli algoritmi nel filtrare le informazioni (filter bubble), quello che si genera è un processo automatico che crea un mondo di idee che confermano i nostri gusti e i nostri preconcetti. Un mondo virtuale rassicurante e accogliente a sostegno della nostra visione del mondo. Vittima principale: il pensiero critico.

La valutazione della credibilità e l’importanza del pensiero critico

Se nel mondo delle informazioni la possibilità di scoprire la verità è affidata a un’attenta analisi e confronto di tutti i dati disponibili, sul piano dell’interazione personale scoprire le menzogne, o meglio, valutare la credibilità di un nostro interlocutore, è una competenza che può essere sviluppata acquisendo consapevolezza, a diversi livelli, della nostra capacità di osservazione e di ascolto. Anche perché gli esseri umani non si rivelano particolarmente abili nel riconoscere le menzogne, alcune ricerche hanno dimostrato che anche esperti agenti di polizia, quando basano la loro valutazione sull’osservazione del comportamento, sono in grado di smascherare un bugiardo solamente una volta su due, con percentuali quindi che non si discostano dall’affidarsi al caso.

La causa principale di questi scarsi risultati risiede nella mancanza di un metodo attendibile. Gli errori più comuni sono infatti da attribuire a una tecnica approssimativa nel porre le domande e nella ricerca di segnali a livello della comunicazione non verbale ritenuti inequivocabili: “se non ti guarda negli occhi allora mente”; “si lecca le labbra allora è in ansia”; “incrocia le braccia, è insicuro, vuole proteggersi da te”; ecc. Purtroppo, nella vita reale non esiste il “naso di Pinocchio”, nessun singolo gesto o segnale di comunicazione non verbale equivale a un significato preciso. Questo modo di procedere è metodologicamente sbagliato e rappresenta una delle  principali cause di errore.

Una ulteriore indispensabile riflessione riguarda la filosofia di approccio del nostro ipotetico “cacciatore di menzogne”. Perché quando l’osservazione del comportamento si limita alla ricerca di quei segnali che confermerebbero che il nostro interlocutore sta mentendo, il rischio di esporsi al noto fenomeno dell’avverarsi della profezia diventa molto alto. La valutazione della credibilità non richiede solamente un metodo, che ora andremo brevemente a illustrare, ha bisogno di un atteggiamento di base caratterizzato da una mente aperta, che utilizza il pensiero critico come strumento a servizio della conoscenza, teso a comprendere una realtà che è, per sua natura, mutevole e complessa.

Attraverso gli studi di Paul Ekman è nata una metodologia scientifica a sostegno della valutazione della credibilità (ETaC, Evaluating Truthfulness and Credibility) che permette di analizzare con precisione i segnali provenienti da tutti i canali espressivi coinvolti. L’impiego di queste conoscenze trova spazio nel mondo giudiziario, nel campo della sicurezza e in ambito aziendale nelle attività di selezione del personale e in altre attività di tipo valutativo.

La tecnica in questione abbina l’uso di domande mirate all’osservazione di sei differenti canali:

• Le espressioni e le micro-espressioni facciali
• Il linguaggio del corpo (reazioni posturali, gesti, prossemica e aptica)
• I cambiamenti nella voce (timbro, frequenza, ritmo, ecc.)
• Lo stile verbale (pause, cambio di pronomi, modi di dire, “slang”, ecc.)
• Il contenuto verbale (resoconto narrativo dell’interlocutore)
• Il sistema nervoso autonomo (riflessi; reazioni neuro-fisiologiche; stati neuro-vegetativi)

La sola osservazione di questi sei canali, infatti, non fornisce ancora la prova che una persona sta mentendo. Oltre al confronto con lo stile naturale della persona è fondamentale considerare l’importanza delle domande, perché anche se siamo capaci di rilevare con precisione un cambiamento nel comportamento della persona o una determinata emozione, non potremo mai sapere perché questo avviene.

È importante, a questo riguardo, soffermarsi sulla definizione che Paul Ekman attribuisce al concetto di verità: “un tentativo sincero di fornire un’informazione accurata”. Una definizione che racchiude un presupposto di buona fede ma anche un elemento di incertezza legato al ruolo della memoria in questo processo. Eventi fortemente emotivi possono infatti produrre importanti alterazioni nel meccanismo della memoria. Conoscere come funziona la memoria risulta quindi determinante per svolgere efficacemente questa attività.

La memoria è importante anche perché nei racconti veri sono presenti dettagli in quantità adeguata riguardanti il cuore della storia, quello di massima intensità emotiva per il protagonista.  I bugiardi, relativamente a questi aspetti, devono stare attenti a non contraddirsi con il linguaggio del corpo, devono ricordarsi delle loro bugie, devono gestire le emozioni che provano durante il loro racconto. Mentire è un processo cognitivo ed emotivo molto gravoso. Mentre si costruisce una storia plausibile, bisogna sopprimere la verità e cercare di anticipare le aspettative del nostro interlocutore. A causa di questa complessità cognitiva, le bugie tendono a essere brevi, poco genuine e non sviluppate nel dettaglio. I bugiardi inoltre provano emozioni, come la paura, il senso di colpa o addirittura il piacere, molto più intensamente di chi è sincero. Questi sentimenti sono troppo forti per essere soppressi completamente anche dal mentitore più esperto, che non sarà in grado di controllare tutti i sei canali della comunicazione contemporaneamente, soprattutto quando la posta in gioco è alta e le conseguenze della propria testimonianza sono gravose. Questi cambiamenti solitamente vengono attribuiti a tre processi principali: cambiamenti emotivi, carico cognitivo e controllo comportamentale. Ecco perché Ekman ci ricorda che “se qualcuno sta per mentire, ciò che importa è sapere cosa sta pensando e come si sta sentendo”.

Alla fine di questa esplorazione ai “confini della verità”, nel mondo dei nuovi media e delle relazioni personali, possiamo affermare che nulla si rivela più importante, nella sua ricerca, di uno sguardo aperto e disincantato, capace di osservare e raccogliere informazioni libero da pregiudizi e condizionamenti. Quello sguardo che in una delle più belle fiabe della storia dell’umanità, I vestiti nuovi dell’imperatore, fa dire a un fanciullo: “il Re è nudo!”

Intervista a Luca Spada – pubblicata su Harvard Business Review Italia ottobre 2020

La storia di un’avventura imprenditoriale ha origini spesso molto lontane, quella che andremo a scoprire oggi obbedisce a questa regola, ma le sue radici, come accade per alcune piante, affondano solo in parte nel terreno, perché una parte di esse cerca nell’aria il proprio nutrimento. L’incontro tra quanto c’è di più antico, il territorio, e qualcosa di molto più moderno etereo e impalpabile, ma che costituisce la nervatura della rivoluzione digitale, sono lo sfondo della storia di Luca Spada e dell’azienda da lui fondata, non a caso chiamata Eolo.

Buongiorno Luca, oggi vorremmo ripercorrere con te quella che a noi è sembrata, fin dal primo momento in cui abbiamo iniziato a lavorare insieme, una straordinaria avventura imprenditoriale, è sempre affascinante capire come tutto è cominciato:

È accaduto tutto molto presto, quando avevo otto anni ho cominciato a rompere le scatole a mio padre perché mi comprasse un computer, era l’epoca del Commodore 64, da lì è partita la mia passione per l’informatica. Nel giro di pochi mesi, stanco dei videogiochi, ho deciso di metterci le mani per capire come funzionava. Così a nove anni ho iniziato a studiare il Basic e altri linguaggi di programmazione.

Ma qualcuno ti ha insegnato?

No, sono sempre stato un autodidatta. Vivevo a Malgesso, un paesino di seicento anime, per procurarmi l’unica rivista d’informatica degna di questo nome dovevo farmi quattro chilometri in bicicletta, conteneva i corsi di programmazione, ma dal momento che non esistevano ancora i floppy disk dovevo riscrivermi a mano tutte le istruzioni in codice macchina. Una palestra formidabile.

E poi?

Nel 1984, io avevo undici anni, arrivarono gli accoppiatori acustici, i “nonni” dei modem. Ne comprai uno con i soldi guadagnati scrivendo programmi che vendevo sottobanco a una software house. Aveva la sagoma femmina della cornetta, l’appoggiavi e facevi il numero di un altro disperato con lo stesso congegno, si dialogava alla folgorante velocità di 300 baud, qualcosa come un millesimo di megabit, se scrivevi ciao troppo velocemente era già un problema. Si trattava però di un passo fondamentale, la prima possibilità di far dialogare due computer fra di loro.  

Tutto questo era ancora poco più che un gioco?

Si certo, non poteva essere altrimenti per un ragazzino di undici anni, ma da lì al lavoro mancava veramente poco. In quel periodo infatti nascevano le prime banche dati in grado di fornire servizi informatici. Sono stato dapprima utente, per un paio di anni, poi ho deciso di farne una mia. Ho fatto scavare 200 metri di strada  dalla Telecom per farmi portare un cavo con 100 linee, una cosa mai vista nel mio paese, e nella cantina di casa è nata la mia banca dati. La prima vera esperienza di quello che poi avrei trasformato in un business.

Il periodo di cui ci hai parlato coincide più o meno con gli anni delle scuole medie e superiori, poi hai fatto studi specialistici in questo settore all’università?

Si, dopo il liceo mi sono iscritto a Ingegneria delle Telecomunicazioni al Politecnico di Milano. La vera svolta però è arrivata l’anno successivo quando ho deciso di partire per gli Stati Uniti,  dove ho avuto la possibilità di testare per la prima volta internet e di capire che stava nascendo qualcosa di straordinario, che avrebbe cambiato tutto. Tornai in Italia e decisi di convertire la mia banca dati in un’attività professionale.

Questo in che anno è avvenuto?

Era settembre del 1994, data di nascita di SkyLink Srl, il secondo Internet Service Provider italiano, il primo faceva parte del gruppo Olivetti. Capii presto però che la crescita richiedeva investimenti più solidi, così trovai una società, si chiamava I.net, che aveva soci industriali e un progetto chiaro per vendere internet alle imprese, mi affiliai a loro con una forma di franchising. L’attività richiedeva un impegno a tempo pieno, così decisi di abbandonare l’università. Ho dovuto rinunciare alla laurea, ma non mi sono mai pentito di questa scelta perché certi treni passano una sola volta nella vita.

L’inizio della tua avventura imprenditoriale?

Si certo, SkyLink nel frattempo era cresciuta e io ero diventato partner di I.net. Dopo la sua quotazione in borsa ho fondato NGI, per fornire internet al mercato residenziale, che allora significava comprare i cavi dalla Telecom e installare l’ADSL.

Quando ti è venuta l’idea dei ponti radio?

Con la diffusione delle connessioni cominciava a essere sempre più evidente il problema del digital divide, era impossibile servire i clienti dei piccoli centri per mancanza di copertura. Poi nel 2006 è arrivata la svolta: il Wi Fi, fino ad allora utilizzabile solo all’interno delle abitazioni, venne liberalizzato. Fu allora che riuscii a trovare un’azienda israeliana che faceva ponti radio per uso militare, e decisi di sperimentarne uno. Collegai il tetto di casa mia con il Monte del Campo dei Fiori e un’azienda di Varese raggiunta dalla ADSL. Funzionò tutto molto bene. Decisi allora di estendere il servizio ai residenti della mia zona e mi resi conto che era come portare l’acqua nel deserto, da un giorno all’altro passavano da navigare a 56 K a 10 megabit.

Era nato Eolo?

Si, perché allora Eolo era solo il nome di quel servizio, in un secondo tempo lo è diventato di tutta l’azienda. A partire da quel momento abbiamo vissuto una stagione entusiasmante, io stesso ritirai fuori la mia imbragatura d’arrampicata  per poter salire sui tralicci e montare i ponti radio.

Quindi a partire da quella fase c’era già tutto, almeno in embrione, dell’azienda attuale?

Quello che è accaduto dopo sono alcuni importanti passaggi societari che ci hanno portato alla situazione attuale. L’acquisizione nel 2008 di I.net, di cui ero partner, da parte di British Telecom, e le vicende che ci hanno poi portato a riacquisire la proprietà dell’azienda attraverso un’operazione di management buy-out insieme al mio socio attuale Rinaldo Ballerio. Da allora  abbiamo messo le nostre radici a Busto Arsizio e consolidato il valore della nostra mission: fornire servizi di internet a banda larga nelle zone dove non esisteva copertura di rete.

Cosa cerchi nei tuoi collaboratori, qual è la tua idea della leadership e chi ti ha ispirato?

Direi persone affamate, come diceva Steve Jobs, per quanto riguarda la passione. Poi non posso non citare un’altra persona conosciuta sui libri di grande ispirazione, Adriano Olivetti. Condivido in questo caso la ricerca di valori importanti, come: l’equilibrio, l’integrità, la costanza d’impegno, l’affidabilità e  la capacità di comunicare idee chiare, concrete, realizzabili.

Tu sei anche uno sportivo, ami gli sport di resistenza, la corsa in montagna.

Certo, e lo ritengo un aspetto fondamentale. Tutti i giorni ho uno spazio dedicato all’allenamento, se non lo facessi non avrei mai l’energia e la lucidità mentale per portare avanti il mio lavoro. Penso anche, al di là  dello sport, che le persone attente a curare la qualità della loro vita, impegnate a perseguirla con una certa disciplina, si avvicinino più facilmente ai valori di cui stavamo parlando.

Hai un sogno o un ulteriore progetto per il futuro?

Il mio sogno è di completare il progetto: la rete in tutta Italia. Poi sarebbe bello conferire quello che abbiamo creato in una rete di respiro nazionale, anche pubblica. In un paese migliore Eolo non sarebbe dovuta esistere, il nostro progetto avrebbero dovuto realizzarlo la Telecom o lo Stato, così come le reti idrauliche o quelle elettriche che raggiungono anche i paesini di montagna. Invece lo abbiamo dovuto fare noi. Ma alla fine questa rete, che permette l’accesso a internet a un milione e mezzo di persone, è bene che confluisca in un asset nazionale. A quel punto mi sentirò realizzato al cento per cento e potrò tirare i remi in barca.

C’è quindi il giusto orgoglio per una impresa di grande valore sociale?

È chiaro che per noi è anche un business e che guadagniamo dei soldi, ma io sento molto forte questo impegno, che a volte significa anche estendere la rete in situazioni poco vantaggiose dal punto di vista economico. Siamo ripagati da una quantità di testimonianze di famiglie che ci ringraziano perché con la rete hanno potuto portare avanti il lavoro, gli studi e restare in contatto con i loro affetti.

Massimo Berlingozzi: pubblicato su Harvard Business Review dicembre 2020

Il 9 dicembre la rivista Nature ha pubblicato una ricerca, rilanciata da molti quotidiani, con il titolo: “Le cose create dall’uomo superano tutta la vita sulla Terra”. Lo studio spiega come la totalità delle opere costruite dall’uomo, strade, dighe, edifici, ecc. abbia superato nel 2020 l’intera biomassa. Per la precisione: 1.100 miliardi di tonnellate di materia costruita dall’uomo contro i 1.000 di massa vivente, l’insieme del regno vegetale e di quello animale dai batteri alle balene. Nel 1900, quando il regno vivente assommava a 1.900 miliardi di tonnellate, le cose costruite dall’uomo rappresentavano solo il 3% della biomassa totale del pianeta.

È un’immagine, al di là del dato, fortemente simbolica, capace di accendere la mente di un bambino. Un modo molto efficace per spiegare l’idea di sviluppo sostenibile, definizione apparsa ufficialmente per la prima volta in un documento della Commissione Mondiale per l’Ambiente nel 1987, e allora definita come: “lo sviluppo che soddisfa le necessità del presente, senza compromettere la capacità delle prossime generazioni di fare lo stesso”. Un’idea di sostenibilità che vede i sistemi ambientali, economici e sociali come profondamente interconnessi. Se pensiamo a una risorsa indispensabile come l’acqua non è difficile cogliere questo legame, eppure, mentre il dibattito sulla crisi climatica e sulle questioni economiche ha guadagnato spesso le prime pagine dei giornali, la riflessione sulle implicazioni sociali è rimasta sempre al margine, come recentemente confermato da un report della   Parlamento Europeo.

Sono molte le ragioni che possono spiegare questo sbilanciamento, non ultima una maggiore capacità e consuetudine a tradurre in cifre i problemi ambientali ed economici, ma è proprio al concetto di sostenibilità sociale che dobbiamo guardare se vogliamo definire cos’è una “leadership sostenibile”. Non è difficile infatti individuare nei criteri di benessere individuale, equità, uguaglianza dei diritti, coesione e inclusione, solitamente menzionati nei documenti che si occupano di sostenibilità sociale, inevitabili analogie con temi riguardanti la vita delle aziende e del mondo del lavoro in genere. Un esempio molto chiaro per la sua immediata traduzione in cifre è quello relativo alle disparità in fatto di retribuzione, se nel mondo d’oggi può sembrare utopistica la regola morale di Adriano Olivetti che sosteneva che nessun dirigente, neanche il più alto in grado, doveva guadagnare più di dieci volte l’ammontare del salario minimo, è difficile però immaginare come sostenibile un rapporto che in molti casi è di centinaia di volte maggiore. Un’analoga e doverosa riflessione andrebbe fatta rispetto alle ancora imponenti differenze salariali tra uomini e donne.

“Mai sprecare una crisi”

Il dibattito attorno all’idea di una leadership sostenibile è abbastanza recente, e nasce sicuramente in sintonia con una rinnovata sensibilità ecologica che vede un numero sempre maggiore di persone, organizzazioni e istituzioni impegnate nella costruzione di un futuro sostenibile. Ma ora, di fronte a una crisi sanitaria che ha messo in luce la fragilità di un sistema incapace di rallentare senza infliggersi ferite difficili da rimarginare, quest’idea si configura come un’opportunità da non perdere.

“Mai sprecare una crisi” è una frase pronunciata da Rahm Emanuel, consigliere di Barak Obama in occasione della crisi finanziaria del 2008. L’attuale emergenza pandemica verrà sicuramente ricordata per l’enorme sacrificio di vite umane, ma lo sarà anche per gli straordinari cambiamenti generati nel mondo del lavoro. L’osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano stima in più di 5 milioni i lavoratori che continueranno ad operare a distanza a fine pandemia. Non si tratta solamente di un numero ma di una svolta epocale, che trasforma, dissolvendoli in larga parte, gli ancoraggi alla dimensione fisica del lavoro, quelli riferibili ai concetti di spazio, di tempo e velocità, praticamente immutati dall’inizio della rivoluzione industriale. Tutto questo richiede una trasformazione culturale che non può non investire il concetto di leadership, chiuso da sempre in una visione che ha puntato a restringere questa competenza alle sole posizioni apicali. Un’idea troppo selettiva, tesa a cercare di oggettivare questa dimensione nelle caratteristiche ideali del leader. Proviamo allora a indicare brevemente alcuni principi guida che dovrebbero orientare una leadership sostenibile:

Responsabilità: l’idea di leadership sostenibile vive all’interno di un contesto di responsabilità diffusa, un’etica della responsabilità in grado di permeare l’insieme dell’organizzazione attraverso pratiche coerenti in fatto di comunicazione.

Pensiero Sistemico: un pensiero complesso capace d’interrogarsi sulle conseguenze nel tempo all’interno di un sistema più ampio: non sempre una soluzione efficace per raggiungere un certo risultato è buona se minaccia l’equilibrio futuro.

Cooperazione vs competizione: abbandonare la logica del “io vinco tu perdi” per abbracciare la “dimensione negoziale”, consapevoli dei vincoli di interdipendenza presenti in una più ampia rete di relazioni.

Autonomia individuale: favorire la possibilità di mettersi in gioco a tutti i livelli: tutti dovrebbero sentirsi liberi di esprimersi, di avere un ruolo e di vedere il loro contributo riconosciuto nell’ambito dei valori condivisi dall’organizzazione.

Coesione sociale: cultura orientata alla diversità e all’inclusione

Transitorietà: la leadership sostenibile è un valore che, nella giusta misura, dovrebbe essere esteso a tutta l’organizzazione, ma chi si trova ad operare in posizioni di maggiore responsabilità, coerentemente al concetto di sostenibilità, dovrebbe essere consapevole dell’aspetto transitorio del proprio ruolo.