Autore: maxber1956

Massimo Berlingozzi  – pubblicato su Harvard Business Review Italia  – luglio 2020

La dimensione teorica e astratta del sapere è un’esperienza comune a molti di noi, l’abbiamo vissuta tra i banchi di scuola e nelle aule universitarie, sappiamo che richiede tempo e un impegno serio e costante ma alla fine il traguardo è raggiungibile. Chi si occupa di formazione però ha sperimentato anche una dimensione diversa del processo di conoscenza, una condizione che passa attraverso la disponibilità a mettersi in gioco e a rielaborare la propria esperienza, condizione che diviene essenziale quando l’obiettivo dell’intervento formativo è legato a una richiesta di cambiamento. La resistenza al cambiamento è un fenomeno noto, non è mai facile riuscire a superare timori, chiusure e resistenze, l’obiettivo della strategia formativa in questi casi è cercare di costruire le migliori premesse affinché questo possa accadere, e tutta la nostra esperienza ci ha insegnato che le metodologie di apprendimento che partono dall’azione e dalle emozioni rappresentano la migliore opportunità in questo senso.

“Esci al largo, fuori dalle acque sicure ma stagnanti del porto”, era il motto della prima scuola ufficiale di outdoor training nata nel 1941 in Galles. L’esplorazione, la scoperta, il rischio, il confronto con la natura selvaggia, erano gli ingredienti forti di un programma che ricercava in queste sfide le leve per formare il carattere, liberare potenzialità latenti e accrescere la fiducia in sé stessi e nei compagni. Da allora i metodi si sono raffinati ed evoluti attraverso nuove idee e il contributo di altre discipline. Le metafore si sono ampliate, l’outdoor training non è più solo avventura nell’ambiente, a volte è una sfida sul piano dell’intelligenza, della creatività applicata ai comportamenti organizzativi, ma l’idea di fondo che anima questa disciplina non è mutata. Lo spirito “esplorativo” che risuona nel motto originario rimane un’inalterata fonte d’ispirazione: le persone imparano più rapidamente quando vengono coinvolte emotivamente sul terreno concreto dell’azione, l’efficacia dell’apprendimento aumenta quanto più si riduce la distanza tra il pensiero e l’esperienza vissuta “sulla propria pelle”.

Progettare un intervento di Outdoor Training

La facilità con cui si riescono a creare attività suggestive e coinvolgenti potrebbe tuttavia indurre a sottovalutare le difficoltà che spesso s’incontrano nel passare da un’attività a elevato impatto emotivo alla fase più “fredda” del debriefing. Il primo elemento importante quindi è la scelta della tipologia di outdoor che più si adatta agli obiettivi dell’azienda committente. Valutare il significato profondo della metafora e la sua funzione di “approccio divergente” è molto importante. L’obiettivo è trovare il giusto equilibrio tra la componente destrutturata dell’attività, che deve riuscire a liberare risorse molto spesso totalmente inespresse nella normale routine lavorativa, e la possibilità di individuare analogie con la vita organizzativa, aspetto fondamentale per l’attività di osservazione e auto-osservazione che verrà elaborata durante l’attività di debriefing.

Abbandonare quindi i tradizionali ambiti della formazione, uscire dall’aula per “abitare un luogo” intenzionalmente decontestualizzato, impegnandosi nell’acquisizione di nuove abilità e nella risoluzione di problemi concreti attraverso il coinvolgimento reale di tutti, è indubbiamente una grande opportunità, ma dev’essere gestita in modo attento e consapevole. In sintesi: è abbastanza facile costruire attività coinvolgenti e suggestive, più difficile è riuscire a mettere in relazione questa esperienza, di forte impatto emotivo, con i temi d’interesse aziendale. Questa fase richiede da parte del trainer grande flessibilità, ma anche molta attenzione e sensibilità, per non rischiare letture che potrebbero essere percepite come manipolative e strumentali.

Il ruolo del Trainer

 A questo punto è giusto chiedersi quali sono le caratteristiche ideali di un trainer nella formazione Outdoor? Guida, specialista, consulente, insegnante, osservatore, animatore, motivatore, facilitatore, presenza attiva ma mai “ingombrante”, confuso nel gruppo durante l’attività e per questa ragione spesso percepito come un compagno più esperto. In ognuna delle figure elencate è possibile individuare il riflesso di un ruolo poliedrico che richiede evidentemente una elevata dose di flessibilità e che comunque deve saper agire capacità e competenze molto diverse durante la fase di “azione” rispetto alla conduzione del debriefing. Sintesi che a volte è possibile ottenere solo attraverso una adeguata composizione dello staff a guida dell’evento.

La figura del facilitatore è comunque quella che più si adatta al ruolo che un buon trainer dovrebbe saper ricoprire nel corso di un outdoor. Il facilitatore stimola, affianca, incoraggia, consapevole di agire in un contesto che favorisce i processi di cambiamento. Privilegia le domande alle risposte al fine di stimolare il processo di analisi e di esplorazione di un problema. Il facilitatore mette al centro la persona, la rete di relazioni, il gruppo, sostenuto dall’idea che non si debba aggiungere nulla, ma solo aiutare a far emergere ciò che è già presente all’interno di questo sistema.

Massimo Berlingozzi

 

L’idea di “società liquida”, un mondo in cui tramonta il senso di comunità, segnato dall’indebolimento delle relazioni umane e dominato da un’unica costante, l’incertezza, è l’immagine che Zygmunt Bauman ci ha trasmesso per descrivere il mondo in cui viviamo. Ho ripensato spesso alla sua visione, durante questa sorta di gigantesco esperimento sociale prodotto dalla pandemia, che ha rinchiuso nelle proprie abitazioni metà dell’umanità, mostrando nello stesso tempo la fragilità di un sistema incapace di rallentare senza infliggersi ferite difficili da rimarginare. Essere moderni, affermava Bauman, “venne a significare, così come significa oggi, essere incapaci di fermarsi e ancor meno di restare fermi”

Ci troviamo oggi alla vigilia di un possibile grande mutamento nel mondo del lavoro, è uno scenario su cui molti si stanno interrogando.  Alcuni processi di cambiamento, imposti dalla rivoluzione digitale,  erano già da tempo in movimento, ma gli ultimi tre mesi, segnati dall’emergenza Covid19, hanno prodotto un’accelerazione che nessuno avrebbe potuto immaginare prima. L’osservatorio Smart Working del politecnico di Milano stimava in 570.000 gli smart worker in Italia a fine 2019, il lockdown ha fatto esplodere questi numeri portando questa cifra a qualche milione di lavoratori in remoto. Si, certo, sappiamo che smart e remote working sono situazioni molto diverse, ma sono molti a pensare che aver dimostrato sul campo la fattibilità del lavoro a distanza produrrà modificazioni permanenti nelle organizzazioni.

Il futuro ci sta dunque correndo incontro, anticipando cambiamenti, nel tempo probabilmente inevitabili, sui quali è comunque importante riflettere e prepararsi. Per molto tempo lavorare ha significato recarsi in un luogo preciso, uno spazio fisico, che rappresentava un ambiente sociale di aggregazione capace nel tempo di generare “senso di appartenenza” e “idea di comunità.” Tutto questo avveniva in un tempo definito, scandito da rituali precisi che separavano il tempo del lavoro da quello delle relazioni sociali – private e di comunità – quello che con l’avvento della modernità verrà definito: “tempo libero”. Ci si rende conto allora di essere di fronte a una svolta epocale, antropologica, che trasforma, dissolvendoli in larga parte, gli ancoraggi alla dimensione fisica del lavoro, quelli riferibili ai concetti di velocità, di spazio e di tempo. La dislocazione dei team in luoghi diversi, la destrutturazione dell’organizzazione temporale, il vorticoso aumento nella velocita dei sistemi di comunicazione, determinano un radicale mutamento delle relazioni tra le persone. La trasformazione di questi riferimenti, rimasti sostanzialmente immutati dall’inizio della rivoluzione industriale, genera spaesamento se non viene accompagnata da una diversa consapevolezza, fondata su nuove conoscenze e competenze.

Prima di procedere è tuttavia necessario sgombrare il campo da un possibile equivoco: non c’è nessuna nostalgia, nessun desiderio di ritorno a  ipotetici tempi migliori, nel fare queste considerazioni, solo il desiderio di riflettere per comprendere quanto sta accadendo. Marshall McLuhan è stato probabilmente il primo a capire, sul finire degli anni 50’, che la diffusione delle  tecnologie di comunicazione non determinava un semplice miglioramento tecnologico, ma l’origine di una rivoluzione mentale destinata a cambiare la rappresentazione e la visione del mondo di milioni di persone. L’inizio di quel processo che approderà alla rivoluzione digitale, definita da Luciano Floridi “quarta rivoluzione”, dopo quelle di Copernico, Darwin e Freud, che cambiarono per sempre, a loro volta, la visione del mondo degli abitanti di questo pianeta.

È evidente che le implicazioni di cambiamenti di questa portata sono molteplici, vorrei qui limitarmi a considerare solo alcuni aspetti che potrebbero modificare significativamente le relazioni tra le persone nei luoghi di lavoro già a partire dai prossimi mesi. E la frase che ho appena finito di scrivere rappresenta molto bene il cuore del problema. Mi spiego meglio, utilizzando parole che ognuno di noi percepisce come assolutamente normali, ho scritto: “le relazioni tra le persone nei luoghi di lavoro”, perché nella nostra testa quando pensiamo al lavoro, pensiamo a un ambiente fisico, uno spazio sociale condiviso, all’interno del quale si lavora. E come potremmo fare altrimenti, dal momento che tutta la nostra esperienza ci riporta a quell’immagine?

È di questi giorni la notizia che il 94% dei dipendenti della Pubblica Amministrazione desiderano proseguire lo smart working anche dopo le restrizioni dovute al Coronavirus, attualmente sono in smart working il 92,2% e per l’87,7% di loro si tratta di una novità assoluta. Altre indagini rivelano scenari simili in altri contesti. Come si fa, di fronte a certi numeri, a non pensare a una grande rivoluzione che sta per travolgere il mondo del lavoro? Per comprendere l’impatto di questa repentina digitalizzazione può essere utile tornare per un attimo a McLuhan e alla sua celebre affermazione “il medium è il messaggio”, che così spiegava: “Il vero messaggio di un mezzo di comunicazione è nel mutamento di proporzioni, di ritmo, di schemi che introduce nei rapporti umani”. E qual è questo mutamento di proporzioni e di schemi?

Due a mio avviso sono i cambiamenti principali rispetto ai quali è doveroso chiedersi, pena banalizzare il problema, quanto siamo pronti. Il primo riguarda gli smart worker. Le motivazioni che avevano portato ad aderire a questa tipologia di lavoro, nel periodo pre-Covid, vanno ricercate in una  richiesta di maggiore libertà e di un miglior rapporto tra lavoro e vita privata, condizioni che coincidevano probabilmente con un forte senso di indipendenza e autonomia personale. Questa maggiore libertà individuale, insieme a una evidente comodità, credo siano alcune delle ragioni che hanno fatto apprezzare lo smart working in questo periodo. Uno sguardo più attento e preciso tuttavia non può non osservare come, insieme a questa spontanea adesione a una forma di lavoro più libera, devono essere sviluppate doti di self-management, auto-organizzazione, autonomia decisionale, capacità di definire un contesto (un framework di riferimento in un mondo dai confini più labili), orientamento agli obiettivi e una forte responsabilizzazione sui risultati.  Ed è abbastanza evidente che a fronte di queste caratteristiche, in particolar modo se lo smart worker è un dipendente, devono essere ridefiniti i classici concetti di delega e controllo. Tutto così semplice per qualche milione di lavoratori dall’oggi al domani?

Il secondo cambiamento necessario è, a mio parere, ancora più difficile. Perché richiede quello che oggi siamo soliti definire, con quella leggerezza che spesso accompagna l’uso della terminologia inglese, “un cambio di mindset”, quando in realtà siamo di fronte a una trasformazione che sarebbe più corretto definire antropologica, o se volete, giocando un po’ con le parole, “biologica”, nel senso di quel meraviglioso aforisma di Lao Tzu: “quella che il bruco chiama fine del mondo, il resto del mondo chiama farfalla”. Tutto ciò, ed è anche l’ultima cosa di cui ci occuperemo, riguarda l’idea di leadership.

Non è possibile parlare seriamente di leadership senza evocare il concetto di “potere” e con esso gli elementi simbolici attraverso cui siamo soliti immaginarlo. Ne esiste uno più forte, semplice e diretto di quello rappresentato dallo “spazio/territorio”? Da sempre il potere è stato caratterizzato dal dominio del territorio, chi ha più potere domina e controlla spazi più grandi, in tutte le forme che possiamo immaginare (abusare del tempo a disposizione in una riunione, ad esempio, viene percepito come spazio occupato a discapito di altri). Gli etologi ci hanno insegnato che sotto questo aspetto siamo territoriali come molte specie animali. Lo so che molti penseranno a Fantozzi, ma quella rappresentazione, per quanto caricaturale, raccontava in modo molto efficace situazioni assolutamente reali.

Immaginandoci dunque un team di lavoro in una situazione “ibrida”, con larga parte delle persone occupate prevalentemente in smart working, credo sia importante chiederci: saranno capaci i nostri manager ad operare con la medesima efficacia, privati di quell’infinità di interazioni relazionali quotidiane, e di tutte le possibili forme di controllo immediato, diretto, spesso “a vista”, dei loro collaboratori? (la paura della perdita di controllo è uno degli aspetti rilevati dalle indagini)  Quanto del potere del loro ruolo è stato costruito su conoscenze e competenze, e quanto invece attraverso una dimensione più sotterranea, istintiva e inconsapevole della leadership, che poggiava su pilastri che si stanno piano piano dissolvendo? Sono domande forse scomode ma che richiedono un’attenta riflessione, perché immaginare questo scenario come una qualunque altra riorganizzazione è una semplificazione che può portare a grossi problemi.

La letteratura sulla leadership è molto vasta, uno sforzo che tuttavia non ha mai portato a una definizione universalmente condivisa, anche perché il limite maggiore risiede proprio nel tentativo di oggettivarla. Guardare la leadership “nella relazione” è quanto la visione sistemica della comunicazione ci ha insegnato, allora non è difficile cogliere in quel “one up” “one down”, che poi non è molto diverso dall’idea “io vinco, tu perdi”, l’aspetto culturalmente più difficile da superare. Abbiamo speso molte parole per far comprendere la differenza tra autoritarismo e autorevolezza, e questo a me pare in larga parte compreso e condiviso. Continuare in questa direzione significa chiedere oggi ai manager di essere capaci di ridefinire il loro stile di leadership: rinunciare ad alcuni dei classici privilegi legati al grado gerarchico, mettersi maggiormente in gioco nella relazione, accettare di scendere qualche gradino per dimostrarsi disponibili a “giocare in modo simmetrico”.

Nessuna forzatura o presunta ideologia in tutto questo, solo la consapevolezza delle inevitabili conseguenze di quanto accaduto nel mondo della comunicazione. La comunicazione non può prescindere dalle forme, e di fronte a modalità sempre più veloci, dirette, accessibili e informali, che hanno consentito di disintermediare molte delle relazioni nelle quali siamo quotidianamente coinvolti, sono cambiati i comportamenti che le persone mettono in atto negli scambi di comunicazione, incluso il rapporto con l’autorità.

Un genio del cinema, Charlie Chaplin, ha girato molti anni fa, nel film Il Grande Dittatore, una scena che sintetizza in modo magistrale quanto stiamo dicendo. I due dittatori, Adenoid Hynkel e Bonito Napoloni, si affrontano facendo sfoggio delle loro reciproche “grandezze”, giocando a chi si spinge più in alto su due particolari poltrone da barbiere. Vale la pena rivedere quella scena, perché riascoltando le sciocche parole che accompagnano la loro contesa, appare quanto mai chiara la strategia, esattamente contraria, a cui poco sopra abbiamo fatto cenno: concedere la simmetria sul piano della relazione e giocare la propria autorevolezza attraverso le parole.

Da molto tempo penso che questi ultimi aspetti analizzati rappresentino lo snodo più importante. Perché per quanto possa sembrare riduttivo, anni di esperienza mi hanno insegnato che è proprio la “paura di perdere” il vero freno a una comunicazione aperta ed evoluta. Ma voglio lasciar dire questo molto meglio, dalle le parole di uno dei miei più cari maestri:

“Perché è così difficile rendersi conto che la vita è un gioco a somma diversa da zero? Che si può vincere insieme non appena si smetta di essere ossessionati dall’idea di dover battere il partner per non esserne battuti? E che (cosa del tutto inconcepibile per lo scaltro giocatore a somma zero) si può perfino vivere in armonia con l’avversario decisivo, la vita?   (Paul Watzlawick)

Massimo Berlingozzi

Pubblicato su: Leadership & Management Magazine  – marzo 2020

Un articolo apparso recentemente su Bloomberg spiega come in questo periodo, causa la diffusione del Corona Virus, sia in atto il più grande esperimento di Smart Working mai realizzato al mondo. Il sociologo Domenico De Masi, da sempre promotore convinto di questa modalità di lavoro, ha ripreso la notizia anche per denunciare la debole crescita italiana. De Masi sostiene che il nostro ritardo non sia di tipo tecnologico ma culturale, imputando a una visione del lavoro arretrata, fondata sul controllo, la maggiore difficolta nel far decollare lo Smart Working in Italia. Anche l’articolo di Bloomberg accenna a questa difficoltà e alla diffidenza dei manager per analoghe ragioni, citando tuttavia uno studio condotto su alcune aziende cinesi dalla Stanford University nel 2015 che rilevava aumenti della produzione del 13% nella condizione di telelavoro.

L’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, nel suo ultimo report del 2019, stima in circa 570mila il numero degli smart worker in Italia, in crescita del 20% rispetto al 2018. A fronte di questo risultato positivo, il report dell’osservatorio evidenzia un ritardo rispetto ad altre realtà internazionali, dato che diventa molto più consistente se ci si sposta dal mondo delle grandi aziende alle PMI e alla Pubblica Amministrazione, dove, nonostante la crescita, il numero dei progetti presenti è ancora scarso. Sono da registrare invece come pienamente soddisfacenti, le conferme rispetto ai più alti livelli di produzione, e una maggiore soddisfazione ed engagement da parte dei lavoratori coinvolti in questi progetti.

Il picco di crescita attuale, legato all’emergenza in corso, può senz’altro essere visto come un’opportunità, ma nello stesso tempo espone al rischio di far percepire lo smart working solamente come pura condizione di lavoro da remoto. Una più larga e stabile adesione a questa tipologia di lavoro, richiede invece una trasformazione organizzativa e culturale capace di generare una diffusa consapevolezza della profondità del fenomeno, che non può essere ridotta solo agli aspetti legati alla migliore efficienza. Non è difficile comprendere questo, se consideriamo che lo smart working è probabilmente solo uno degli aspetti più evidenti delle grandi trasformazioni che la rivoluzione digitale sta producendo nelle nostre vite.  Per molto tempo lavorare ha significato recarsi in un luogo preciso, uno spazio fisico, che rappresentava un ambiente sociale di aggregazione capace nel tempo di generare “senso di appartenenza” e “idea di comunità.” Tutto questo avveniva in un tempo definito, scandito da rituali precisi che separavano il tempo del lavoro da quello delle relazioni sociali – private e di comunità – quello che con l’avvento della modernità verrà definito: “tempo libero”.

Ci si rende conto allora di essere di fronte a una svolta epocale, antropologica, che trasforma, dissolvendoli in larga parte, gli ancoraggi alla dimensione fisica del lavoro, quelli riferibili ai concetti di velocità, di spazio e di tempo. La dislocazione dei team in luoghi diversi, la destrutturazione dell’organizzazione temporale, il vorticoso aumento nella velocità dei sistemi di comunicazione, determinano un radicale mutamento delle relazioni all’interno delle organizzazioni. L’assenza di questi riferimenti, rimasti sostanzialmente immutati dall’inizio della rivoluzione industriale, genera spaesamento se non viene accompagnata da una diversa consapevolezza, fondata su nuove conoscenze e competenze.

Quali Competenze?

Il primo passo impone di rivedere la struttura della relazione tra le persone: da una logica gerarchica, basata sul controllo – spesso diretto, immediato, “a vista” – a una logica che fa leva sulla fiducia tra e verso le persone. È necessario passare da un’osservanza rigida della gerarchia aziendale, al valore delle competenze e all’idea di appartenere a un unico network professionale. Fare questo significa trasformare il paradigma gestionale, concentrare l’azione sul raggiungimento degli obiettivi, superando l’antico vincolo delle misure della performance, quali la presenza e il tempo. Per i manager diventa fondamentale imparare ad accettare che il collaboratore porti a termine il lavoro seguendo una sua strada, con risultati a volte anche più efficaci di quanto avrebbe fatto nella vecchia modalità. Un cambio di mindset che porta a riconoscere come un valore, accogliere e apprezzare modalità di lavoro diverse dalle proprie.

Una prospettiva nella quale una mente flessibile ed empatica diviene un requisito indispensabile per il successo. Entrare in relazione con chi lavora a qualche migliaio di chilometri dalla nostra scrivania e che potremo incontrare solo saltuariamente, richiede una elevata consapevolezza che può scaturire solo da precise domande. Bisogna essere disponibili e capaci di esplorare contesti sociali, processi cognitivi e stili relazionali, culture organizzative e personali diverse dalle proprie. Comprendere i valori, le motivazioni e le aspettative nei confronti del futuro.

Nello stesso modo, per riuscire a esplorare davvero ciò che sta mutando nelle organizzazioni attraverso lo scenario dispiegato dalla dimensione del Lavoro Agile, è utile chiedersi chi è lo Smart Worker? Quali sono le caratteristiche peculiari che lo distinguono dal lavoratore tradizionale?

Sicuramente ci troviamo di fronte a una persona con un forte senso di indipendenza e autonomia. Queste caratteristiche possono in larga parte coincidere con un bisogno e una aspettativa personale, ma devono poi essere declinate in doti di self-management, auto-organizzazione, autonomia decisionale, capacità di definire un contesto (un framework di riferimento in un mondo dai confini più labili), orientamento agli obiettivi e una forte responsabilizzazione sui risultati.  Ed è abbastanza evidente che a fronte di queste caratteristiche, in particolar modo se lo smart worker è un dipendente, devono essere ridefiniti i classici concetti di delega e controllo. Si tratta di un aspetto determinante ma per nulla scontato, dal momento che la paura di perdere il controllo delle proprie risorse, resta come abbiamo visto, una tra le maggiori difficoltà segnalate che rischiano di rallentare lo sviluppo di questa nuova dimensione del lavoro.

Come superare queste resistenze? È necessario essere consapevoli che ci troviamo di fronte a un cambiamento culturale profondo e per nulla facile, ma la risposta a questo disagio non può che riguardare la dimensione della fiducia. La capacità di costruire relazioni basate su una reciproca fiducia diviene un elemento imprescindibile di questo mutamento, che deve avvenire attraverso una ridefinizione del tradizionale rapporto capo-collaboratore. Il collaboratore deve accettare, a fronte di una maggiore libertà, di elevare il livello di responsabilità, in particolare riguardo ai risultati. Il manager dev’essere capace di ridefinire il proprio stile di leadership, rinunciare ad alcuni dei classici privilegi legati al grado gerarchico e mettersi maggiormente in gioco sul piano della relazione interpersonale, che significa accettare di “scendere qualche gradino”, per confrontarsi in modo più informale e alla pari. Dovrebbe anche essere consapevole che tutto questo non è altro che l’inevitabile conseguenza dei cambiamenti avvenuti nelle relazioni sociali. La comunicazione non può prescindere dalle forme, e di fronte a modalità sempre più veloci, dirette, accessibili e informali, che hanno consentito di disintermediare (grazie agli strumenti digitali) molti dei rapporti nei quali siamo quotidianamente coinvolti, sono cambiati i comportamenti che le persone mettono in atto negli scambi di comunicazione, incluso il rapporto con l’autorità.

Interpretare in modo strategico lo scenario appena descritto significa essere capaci di creare un giusto bilanciamento tra le opportunità derivate dalla comunicazione in rete (indispensabile per lo smart working: veloce, diretta, informale), molto efficace a livello informativo ma poco adatta a gestire gli aspetti più complessi della relazione, con la componente “analogica”, la parte più antica della nostra comunicazione, fondamentale per gestire gli aspetti emotivo-relazionali, che è importante saper valorizzare in occasione degli incontri vis a vis, per team di lavoro che comunicano per la maggior parte del tempo a distanza.

I processi descritti sono già in atto in numerose aziende, per essere gestiti al meglio richiedono lo sviluppo di specifici programmi che dovranno essere particolarmente attenti a conciliare le richieste di efficienza che arriveranno dalle organizzazioni impegnate nei processi di innovazione, con i bisogni e le motivazioni delle persone coinvolte. Il mondo della formazione può giocare un ruolo importante in questo senso, consapevole del ruolo strategico che ha storicamente svolto nell’accompagnare e facilitare i processi di cambiamento rendendo comprensibili e accettabili i grandi mutamenti.

Massimo Berlingozzi e Diego Ingrassia – pubblicato su Sviluppo e Organizzazione n° 290 Novembre/Dicembre 2019 ed. ESTE

L’Allen Institute for Artificial Intelligence di Seattle, all’inizio di quest’anno scolastico negli USA, ha dichiarato che un software di loro produzione, denominato “Aristo”, è stato capace di superare un test riguardante materie scientifiche normalmente somministrato agli studenti prima di accedere alle scuole superiori. “L’intelligenza artificiale è in grado di iscriversi al liceo”, è il titolo comparso su alcuni quotidiani che hanno ripreso la notizia. Si tratta in realtà solo di un ultimo esempio, e forse nemmeno del più eclatante, che cerca di far comprendere al grande pubblico i progressi in materia di intelligenza artificiale.

Negli ultimi tre anni i sistemi di machine learning hanno permesso ad Alpha Go, l’Intelligenza Artificiale di Google DeepMind, di battere in più partite i migliori giocatori al mondo di Go, l’antico gioco cinese considerato più complesso degli scacchi, spingendosi quindi ben oltre il risultato conseguito da Deep Blue di IBM nella leggendaria partita del 1997 contro Garry Kasparov. E chi pensa che tutto questo sia comunque limitato alla pura potenza di calcolo, potrebbe provare più di un brivido di fronte al computer AIVA, presentato a Vancouver da Pierre Barreau, che compone musica ispirandosi a Beethoven, o di fronte a macchine simili nel campo della pittura, come nel caso del progetto “The Next Rembrandt”, capaci di realizzazioni in grado di confondere gli esperti.

Di fronte a questi progressi l’opinione pubblica in genere si divide, da un lato emergono lo stupore e l’ammirazione che portano a immaginare un futuro capace di generare continue scoperte in grado di migliorare la qualità della vita, ma nello stesso tempo compaiono ansia e timori di fronte a macchine sempre più intelligenti che presto potrebbero prendere il sopravvento sull’operato umano. Nel mondo del lavoro questa paura è una storia antica, che ci riporta alle origini della rivoluzione industriale e ai luddisti che distruggevano i telai meccanici. Ma la paura odierna non è più verso la macchina come possibile sostituto della “forza lavoro”, oggi la macchina sfida l’intelligenza dell’uomo e sembra in grado di poterlo attaccare nelle sue qualità più nobili, come la capacità di apprendere, costruire, inventare.

Analizzare e cercare di comprendere a fondo gli effetti generati dai costanti progressi in questo campo diviene quindi un obiettivo di primaria importanza. Oggi quasi quattro miliardi di persone posseggono uno smartphone, uno strumento in grado di svolgere operazioni che fanno impallidire le prestazioni dei migliori computer di pochi anni fa. Alcune di queste operazioni sono il frutto di software estremamente sofisticati e complessi: si pensi ai sistemi di traduzione e di riconoscimento vocale, alla gestione delle mappe, a sensori di vario tipo attraverso i quali possiamo interagire e avere risposte. Sistemi che hanno cambiato il nostro modo di decidere e di pensare e che generano azioni che hanno modificato radicalmente alcune nostre abitudini. L’uso quotidiano di questi strumenti, migliora le nostre capacità o ci rende tutti più stupidi, come sostiene da qualche anno lo psichiatra Manfred Spitzer, che parla apertamente di “demenza digitale”? Come stanno studiando e apprendendo le nuove generazioni? Come si preparano al mondo del lavoro? Quali sono le competenze che saranno necessarie per affrontare le professioni del futuro?

Ovviamente non è per nulla facile rispondere a questi interrogativi, anche perché la consapevolezza riguardo all’importanza di questi temi è abbastanza recente. Una cosa è certa, questi strumenti producono cambiamenti nei nostri comportamenti, e questi cambiamenti si riflettono nelle dinamiche che coinvolgono le persone nei luoghi di lavoro e nei processi organizzativi delle aziende. Restringendo il campo d’indagine, sono tre le domande a cui cercheremo di rispondere:

1. In quale modo, già oggi, la cosiddetta “rivoluzione digitale” ha modificato, o sta modificando, i modelli organizzativi nelle aziende e i rapporti tra le persone?
2. Quali competenze e capacità stanno diventando indispensabili e strategiche per gestire al meglio questi processi?
3. Cosa distingue l’intelligenza umana da quella delle macchine, e quali sono le qualità, intrinsecamente umane a cui dovremmo guardare con grande attenzione per non temere questo confronto?

Cosa cambia nell’organizzazione del lavoro?

Smart Working o Lavoro Agile sono le definizioni che riescono a riassumere meglio quello che in parte sta già accadendo ma che probabilmente sempre più accadrà nel mondo del lavoro. La rivoluzione digitale ha reso facilmente disponibili strumenti potenzialmente capaci di trasformare in modo radicale i processi di produzione del lavoro. Le indagini che analizzano questo fenomeno si concentrano spesso sugli aspetti positivi riguardanti il miglioramento della produttività, la diminuzione dell’assenteismo e la maggior soddisfazione delle persone coinvolte. L’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano conferma questi dati, e stima in circa 480.000 gli smart worker italiani a fine 2018, con un tasso di crescita del 20%.  A fronte di questi dati, indubbiamente positivi, il report dell’osservatorio evidenzia un ritardo rispetto ad altre realtà internazionali, dato che diventa molto più consistente se ci si sposta dal mondo delle grandi aziende alle PMI.

Quest’ultimo dato è significativo, e probabilmente non è difficile capire quali siano le ragioni di questo ritardo se spostiamo lo sguardo dagli aspetti positivi, legati all’innovazione tecnologica, per osservare cosa questi mutamenti producono nelle abitudini di vita delle persone. Ci si accorge allora che siamo di fronte a una trasformazione epocale, antropologica, che richiede un profondo cambiamento culturale. La rivoluzione digitale  trasforma, dissolvendoli in larga parte, gli ancoraggi alla dimensione fisica del lavoro, quelli riferibili ai concetti di velocità, di spazio e di tempo. La dislocazione dei team di lavoro in luoghi diversi, la destrutturazione dell’organizzazione temporale del lavoro, il vorticoso aumento nella velocità dei sistemi di comunicazione, determinano un radicale mutamento delle relazioni all’interno delle organizzazioni. E ciò che cambia, non sono solamente le azioni o i comportamenti, l’assenza di questi riferimenti, rimasti sostanzialmente immutati dall’inizio della rivoluzione industriale, genera spaesamento se non viene accompagnata da una diversa consapevolezza, fondata su nuove conoscenze e competenze.

Per comprendere l’impatto che la digitalizzazione ha generato nei processi di comunicazione è necessario ancora una volta separare la dimensione tecnologica del fenomeno, caratterizzato da uno straordinario incremento di potenzialità e velocità degli strumenti a disposizione, da quella relazionale e umana che sembra invece soffrire le conseguenze derivate dalla virtualizzazione di questi processi, anche i dati dell’Osservatorio Smart Working registrano tra le criticità segnalate da alcuni partecipanti all’indagine, il senso di isolamento e la condivisione delle informazioni.

Quanto finora detto non vuole minimamente sminuire l’importanza e il valore di un fenomeno che non solo è inarrestabile, ma che se ben gestito non può che portare consistenti vantaggi in termini di efficienza e capacità produttiva, migliorando nello stesso tempo il benessere e la qualità di vita delle persone. Affinché tutto questo possa accadere è tuttavia necessario favorire, attraverso progetti mirati, una diffusa consapevolezza della profondità del fenomeno, che non può essere ridotta solo agli aspetti legati alla migliore efficienza.

Quali Competenze?

Un aspetto fondamentale dell’evoluzione necessaria è rappresentato dalla capacità di identificare, e quindi favorire, competenze all’altezza delle trasformazioni in atto. Ancora una volta ci troviamo di fronte a un quesito che meriterebbe ben altri spazi di indagine, può rivelarsi molto efficace tuttavia concentrarsi sugli aspetti più evidenti. A questo proposito può essere d’aiuto ricordare quanto avvenuto nel mondo delle organizzazioni all’inizio degli anni 90, quando, di fronte a un mondo che si faceva via via più complesso, si è cominciato a sentire il bisogno di strumenti che potessero interpretare la performance lavorativa al di là della sua componente tecnico specialistica.  I modelli basati sul concetto di “competenza” e di “soft skills”, derivati dagli studi di David McClelland e portati in Italia da Piero Quaglino, sono riusciti a fare questo, spostando l’oggetto di studio dalla posizione di lavoro (la mansione e la definizione dei compiti assegnati) alla persona (le sue specifiche qualità: attitudini, capacità, motivazioni).

Nello stesso modo, per comprendere davvero cosa sta mutando nel mondo delle organizzazioni attraverso lo scenario dispiegato dalla dimensione del Lavoro Agile, è più utile chiedersi chi è lo Smart Worker? Quali sono le caratteristiche peculiari che lo distinguono dal lavoratore tradizionale?

Sicuramente ci troviamo di fronte a una persona con un forte senso di indipendenza e autonomia. Queste caratteristiche possono in larga parte coincidere con un bisogno e una aspettativa personale, ma devono poi essere declinate in doti di self-management, auto-organizzazione, autonomia decisionale, capacità di definire un contesto (un framework di riferimento in un mondo dai confini più labili), orientamento agli obiettivi e una forte responsabilizzazione sui risultati.  Ed è abbastanza evidente che a fronte di queste caratteristiche, in particolar modo se lo smart worker è un dipendente, devono essere ridefiniti i classici concetti di delega e controllo. Si tratta di un aspetto determinante ma per nulla scontato, dal momento che la paura di perdere il controllo delle proprie risorse, rimane una tra le maggiori difficoltà segnalate che rischiano di rallentare lo sviluppo di questa nuova dimensione del lavoro.

Come superare queste resistenze? È necessario essere consapevoli che ci troviamo di fronte a un cambiamento culturale profondo e per nulla facile, ma la risposta a questo disagio non può che riguardare la dimensione della fiducia. La capacità di costruire relazioni basate su una reciproca fiducia diviene un elemento imprescindibile di questo mutamento, che deve avvenire attraverso una ridefinizione del tradizionale rapporto capo-collaboratore. Il collaboratore deve accettare, a fronte di una maggiore libertà, di elevare il livello di responsabilità, in particolare riguardo ai risultati. Il manager dev’essere capace di ridefinire il proprio stile di leadership, rinunciare ad alcuni dei classici privilegi legati al grado gerarchico e mettersi maggiormente in gioco sul piano della relazione interpersonale, che significa accettare di “scendere qualche gradino”, per confrontarsi in modo più informale e alla pari. Dovrebbe anche essere consapevole che tutto questo non è altro che l’inevitabile conseguenza dei cambiamenti avvenuti nel mondo della comunicazione.  La comunicazione non può prescindere dalle forme, e di fronte a modalità sempre più veloci, dirette, accessibili e informali, che hanno consentito di disintermediare (grazie agli strumenti digitali) molte delle relazioni nelle quali siamo quotidianamente coinvolti, sono cambiati i comportamenti che le persone mettono in atto negli scambi di comunicazione, incluso il rapporto con l’autorità.

Interpretare in modo strategico lo scenario appena descritto significa essere capaci di creare un giusto bilanciamento tra le opportunità derivate dalla comunicazione in rete (indispensabile per lo smart working: veloce, diretta, informale), molto efficace a livello informativo ma poco adatta a gestire gli aspetti più complessi della relazione, con la componente “analogica”, la parte più antica della nostra comunicazione, fondamentale per gestire gli aspetti emotivo-relazionali, che è importante saper valorizzare in occasione degli incontri vis a vis, per team di lavoro che comunicano per la maggior parte del tempo a distanza.

Quanto siamo consapevoli della differenza dell’intelligenza umana?

Gli aspetti di cui ci siamo occupati finora descrivono situazioni, già in atto in numerose aziende, che richiedono lo sviluppo di specifici programmi capaci di interpretare al meglio i cambiamenti introdotti nel mondo del lavoro dalla cosiddetta rivoluzione digitale. Cambiamenti ben più profondi verranno messi in atto nel prossimo futuro attraverso lo sviluppo e la maggior diffusione dell’Intelligenza artificiale.

Non è più possibile dunque eludere la domanda che avevamo posto come terzo interrogativo a cui avremmo cercato di rispondere: cosa distingue l’intelligenza umana da quella delle macchine, e quali sono le qualità, intrinsecamente umane a cui dovremmo guardare con grande attenzione per non temere questo confronto?

Il filosofo americano John Searle, noto per i suoi studi sulla “filosofia della mente”, ha un pensiero interessante a riguardo. Sostiene che una macchina può essere in grado di “simulare” un comportamento intelligente, ma non per questo la si può definire realmente intelligente. Pensare e simulare sono due attività completamente diverse. La macchina si limita ad applicare istruzioni o regole, per quanto complesse, senza comprendere nulla di quanto sta facendo. Dispone solo di una competenza “sintattica” nel combinare simboli, non possiede invece una competenza “semantica”, indispensabile per attribuire un significato ai simboli su cui sta operando. Pensare, secondo Searle, in quanto esperienza cosciente, vissuta dal soggetto, è quindi un’attività irriducibile a qualsiasi altra forma che non sia legata all’esperienza cosciente dell’essere umano.

Sembrerebbe dunque, al di là dei risultati straordinari che abbiamo citato all’inizio dell’articolo, che la mancanza di consapevolezza da parte della macchina rispetto a ciò che sta facendo, sia il limite più evidente che differenzia l’A.I. dall’intelligenza umana. Idea condivisa anche da un pioniere di questa materia come Judea Pearl, che valuta i risultati nel campo dell’A.I. come il prodotto di macchine superpotenti, che tuttavia si limitano a “trovare regolarità nascoste in un ampio set di dati”. Affermazione che trova il consenso anche di altri esperti, convinti che si sia raggiunto un limite difficilmente superabile. Nonostante la quantità di dati, sempre crescente, che queste macchine riescono a elaborare, i software, che operano sulla base di calcoli statistici, non riescono ancora a compiere processi tipici dell’intelligenza umana come: l’abilità di generalizzare e ragionare astrattamente, per arrivare a problemi riguardanti i significati e il buon senso. Quello che accade, e che sembra difficilmente superabile, è che piccole variazioni di contesto, facilmente gestibili da qualsiasi persona (per esempio all’interno di un dialogo dai confini non precedentemente definiti), può mandare in tilt le migliori A.I. oggi disponibili. Un vecchio esempio tratto da una lezione di Massimo Piattelli Palmarini spiega efficacemente questo concetto: “un bambino riesce a capire molto bene che se due persone sollevano singolarmente 30 chili, insieme potranno sollevarne 60, ma che le stesse persone se saltano individualmente un metro, insieme non salteranno due metri. Provate a spiegare tutto questo a una macchina e capirete molte cose sui processi mentali e sull’intelligenza.”

Il quadro che abbiamo appena delineato lascia intravedere un futuro in cui possiamo dormire sonni tranquilli: nessuna super-intelligenza si profila dietro l’angolo. La sfida con l’intelligenza umana appare dunque rimandata di moltissimi anni e secondo alcuni per sempre. Resta del tutto attuale, invece, il problema dell’impatto che l’”Intelligenza Artificiale Limitata” (sistemi capaci di altissima efficienza nella risoluzione di specifici problemi), può creare ponendosi come valido sostituto all’operato umano. Di fronte a questa reale minaccia, il vero problema di cui dovremmo occuparci è il nostro atteggiamento nei confronti della tecnologia, per chiederci se siamo ancora capaci di scegliere e di guidare gli eventi possibili. Il rischio di una comoda e passiva dipendenza dalla tecnologia, che da un lato facilita le nostre vite ma dall’altro ci porta ad abbandonare abilità e competenze, apparentemente obsolete, è molto forte. A cosa serve essere capaci di orientarsi se possediamo un GPS capace di portarci a pochi metri dalla nostra destinazione?  È ancora importante faticare per apprendere le lingue se abbiamo tra le mani un piccolo e potentissimo traduttore universale? Serve a qualcosa sviluppare una specifica competenza nella ricerca delle informazioni e nella comparazione delle fonti, se mi basta cliccare su Google per avere “tutta informazione del mondo” a disposizione? Sono tutte meravigliose opportunità, come negarlo? Ma cosa accade alle nostre menti? Gli etologi ci hanno insegnato che gli animali che trovano il cibo troppo facilmente, sviluppano una minore intelligenza. Per milioni di anni ci siamo evoluti risolvendo problemi, ora rischiamo di delegare tutto a qualche clic.

Avere definito quali sono gli aspetti peculiari dell’intelligenza umana dovrebbe motivarci nella responsabilità morale di valorizzarli nel migliore dei modi. Contestualizzare gli elementi di senso all’interno di una discussione; garantire equilibrio emotivo e ragionevolezza nel processo decisionale; comprendere responsabilmente le conseguenze di una determinata scelta; essere capaci di fornire risposte anche di fronte a situazioni ambigue, tollerare l’incertezza; agire comunque, se necessario, anche in assenza di una procedura o di un programma; sono solo alcuni esempi caratteristici della nostra intelligenza, e sono esempi facilmente riconducibili a competenze che dobbiamo essere capaci di agire in molte situazioni di lavoro. Il mondo del lavoro, quello della scuola e della formazione si trovano di fronte a una grande sfida per il futuro, si tratta solo di decidere se accettarla.

Il campione di scacchi russo Garry Kasparov, citato all’inizio di questo articolo, conclude il suo recente libro intitolato Deep Thinking, che contiene molte pagine dedicate al tema dell’intelligenza artificiale, con queste parole che condividiamo:

“… la nostra tecnologia può farci più umani rendendoci liberi di essere più creativi, ma nell’essere umano c’è qualcosa di più della creatività. Abbiamo altre qualità con cui le macchine non possono competere. Loro ricevono istruzioni, noi abbiamo degli scopi. Le macchine non sono capaci di sognare, noi umani si. Se smettiamo di sognare in grande, se smettiamo di andare alla ricerca di uno scopo più alto, allora forse diventeremo anche noi delle macchine.”

Massimo Berlingozzi

Pubblicato su Psicologia Contemporanea  n° 277 gennaio/febbraio

La memoria di un tempo in cui tutti gli uomini parlavano la stessa lingua è presente nei miti fondativi di molte civiltà. Il più noto per noi è il racconto biblico della Torre di Babele, ma narrazioni simili, nelle quali per volontà divina le lingue verranno poi confuse tra loro, le ritroviamo tra gli Indiani Nord Americani, nelle culture precolombiane del Sud America e in India. Comune a questi miti è anche l’idea che tutto avvenne come punizione divina nei confronti della hybris, la superbia dell’uomo che aveva osato sfidare il cielo, e con esso il suo mistero.

Emozioni Miste

Elogio di Babele è il titolo di una conferenza che James Hillman tenne all’Università di Siena nel 1999, nella quale il grande psicanalista interpreta il mito attribuendo un significato decisamente positivo alla moltiplicazione delle lingue, in opposizione all’idea di un codice univoco e assoluto che rischia di annullare la ricchezza contenuta nelle infinite sfumature dei tanti linguaggi, manifesti impliciti di differenti visioni del mondo.

Questo esempio, riguardante le lingue parlate, ci può essere molto utile per comprendere meglio il significato e la funzione delle diverse emozioni e quindi, implicitamente, il loro linguaggio. Ci aiuterà anche, come vedremo, a stabilire un ponte importante tra la manifestazione emotiva e l’espressione linguistica che la descrive.

Delle emozioni universali abbiamo parlato spesso su queste pagine, è merito di Paul Ekman aver dimostrato come sette principali emozioni (paura, rabbia, felicità, tristezza, disprezzo, disgusto, sorpresa) si manifestino attraverso le stesse espressioni facciali per tutti i popoli del mondo, al di là delle differenze culturali. Chiaramente la complessità del mondo emotivo è tale da non poter essere ristretta a queste sette emozioni. Le emozioni sono spesso mescolate tra loro, e alcune di esse possono palesarsi insieme nel volto. Queste espressioni vengono definite blend (mescolanza). Si prenda come esempio la malinconia o la nostalgia, emozioni non sempre facili da definire con precisione, influenzate sia da elementi soggettivi che culturali. Dove si ripensa, in un mix tra la dolcezza del ricordo e un velo di tristezza, a tempi ormai andati. La nostra mente razionale sa che non toneranno più, mentre il cuore ci dice che è stato bello averli vissuti.  Oppure l’invidia, che nasce dall’incontro tra la rabbia e la tristezza: la rabbia che muove contro un “nemico” simbolico, colui che possiede ciò che tu desideri, ma non hai.

È importante sottolineare come anche queste emozioni conservino una componente adattiva: la rabbia ha la funzione di aiutarci a identificare con determinazione l’obiettivo, il traguardo che vogliamo raggiungere. Tutto questo però convive con la tristezza che deriva dalla consapevolezza di non averlo ancora. Le emozioni miste, forse proprio per la loro natura complessa e mutevole, hanno suscitato spesso interesse anche al di fuori del mondo della ricerca. Roland Barthes, il più grande semiologo del novecento, scriveva a proposito della gelosia:

“Come geloso, io soffro quattro volte: perché sono geloso, perché mi rimprovero di esserlo, perché temo che la mia gelosia finisca col ferire l’altro, perché mi lascio soggiogare da una banalità: soffro di essere escluso, di essere aggressivo, di essere pazzo e di essere come tutti gli altri”.

La natura “ibrida” di questa emozione appare chiara anche attraverso questa descrizione: sono infatti presenti la paura e la rabbia per la perdita, l’invidia per qualcuno che potrebbe avere “qualcosa” che non è più nostro, e poi la tristezza per la perdita. In un mix di emozioni molto influenzato anche dalla soggettività individuale. Ultima annotazione: nella gelosia gli “attori” presenti sulla scena devono essere almeno tre. Ma chi crede di poterla eliminare andando a vivere in due su un’isola deserta, potrebbe far male i suoi conti. La parola “qualcosa”, infatti, non è stata usata a caso, perché si può essere gelosi di un oggetto e ovviamente anche di un ricordo.

Chiudiamo questa carrellata di esempi con l’Indignazione, anch’essa un’emozione complessa. Per quanto riguarda le espressioni facciali osserviamo un incrocio di rabbia e disgusto, nella dimensione culturale si aggiunge anche la componente del disprezzo. Ci troviamo quindi di fronte a un quadro decisamente articolato e complesso, perché da un lato la “semiologia del corpo” ci mostra un’interpretazione di comportamenti che vengono percepiti contro sé stessi, mentre la componente culturale implica anche un’offesa al senso morale e quindi si riferisce a un valore più largamente condiviso all’interno del gruppo sociale di appartenenza.

Dare parole alle emozioni

Negli esempi fatti finora abbiamo visto che la caratteristica principale delle emozioni miste, definite anche “emozioni secondarie”, è quella di attivare connessioni tra emozioni primarie e processi di comprensione cognitiva, che si sviluppano con l’esperienza e attraverso l’interazione sociale. Manifestazioni che per la loro peculiare natura ci permettono di diventare sempre più consapevoli di quanto sia vasto e articolato il nostro mondo emotivo. Esiste tuttavia un terreno d’indagine che ci consente di esplorare, in modo originale e facilmente accessibile, questo complesso universo che racchiude al suo interno aspetti fisiologici, psicologici e culturali: l’analisi delle parole che nelle diverse lingue del mondo definiscono le emozioni.

Ludwig Wittgenstein, il filosofo famoso per le sue teorie sul linguaggio, affermava: “i limiti del mondo sono i limiti del mio linguaggio”, facendoci capire in questo modo quanto l’interazione tra mondo (realtà) e linguaggio sia molto più ampia e profonda di quanto siamo soliti pensare. Su questa traccia di pensiero si è indirizzato recentemente il lavoro di alcuni studiosi, un esempio è quello di Tim Lomas, docente di psicologia positiva applicata presso l’università di East London, che ha avviato una sistematica ricerca sulle parole utilizzate, in qualsiasi lingua, per comunicare sentimenti positivi. Studio nato dalla convinzione che molti di questi termini siano capaci di descrivere sfumature del mondo emotivo assolutamente originali, perché fortemente rappresentative dei valori e della visione del mondo di una certa cultura e di fatto intraducibili in altre lingue. A partire da queste ricerche Lomas ha dato vita al “Positive Lexicography Project”, un glossario universale (on line), in costante aggiornamento, che si propone di raccogliere i termini usati in tutte le lingue del mondo per esprimere emozioni, sentimenti, ed esperienze positive.

Alcuni esempi funzionano meglio di qualunque spiegazione:

• Sisu, è una parola finlandese che esprime la forza psicologica che permette a una persona di affrontare sfide straordinarie, anche senza la promessa di ricompense immediate.
• Mamihlapinatapei, descrive, nella lingua Yagán della Terra del Fuoco, lo sguardo tra due persone che si comunicano il tacito e reciproco desiderio.
• Dadirri, è l’atto profondo e spirituale di un ascolto riflessivo e rispettoso, nella lingua aborigena australiana.
• Desbundar, in portoghese: lasciar cadere le proprie inibizioni e divertirsi.
• Aware, in giapponese significa: la sensazione dolceamara generata da un attimo di trascendentale bellezza che non sappiamo se mai più tornerà.
• Fargin, nella lingua yiddish: orgoglio e sincera felicità per il successo di qualcun altro.
• Mepak, in serbo: il piacere delle piccole cose.
• Heimat, in tedesco significa: l’affetto radicato per un luogo nei confronti del quale si prova un forte senso di appartenenza.

Il valore più importante di questa iniziativa è proprio quello di restituire parole alle emozioni, dimostrandoci nello stesso tempo come siano presenti, in qualsiasi lingua del mondo, parole capaci di descrivere, a volte in modo mirabile, la complessità delle emozioni e dei sentimenti dell’animo umano.

A partire dal lavoro di J. Nemiah e P. Sifneos, che per primi, agli inizi degli anni settanta, coniarono il termine alessitimia (letteralmente: mancanza di parole per le emozioni), diversi studiosi hanno sottolineato l’importanza di avere parole per “concettualizzare” l’emozione, come passaggio fondamentale per generare consapevolezza emotiva.  Sviluppare questa competenza vuol dire essere consapevoli delle nostre reazioni comportamentali, comprenderne il significato, per poterle gestire in modo costruttivo all’interno delle relazioni in cui siamo coinvolti. Eppure, malgrado la crescente attenzione in questi ultimi anni riguardo al tema dell’intelligenza emotiva, diverse esperienze sul campo ci dimostrano che ancora moltissime persone non sono capaci di identificare le emozioni che provano. Alla base di questo c’è sicuramente una limitata consapevolezza, ma larga parte di questa situazione è determinata dalla mancanza del primo elemento essenziale per poter identificare, descrivere e quindi cominciare a comprendere quello che proviamo: le parole.

Avere un vocabolario ricco per descrivere le diverse sfumature che le emozioni possono assumere nel nostro vissuto è importante. Questa operazione di “alfabetizzazione emotiva” dovrebbe coinvolgere i bambini, attraverso appositi programmi, fin dai primi anni di scuola. Essere educati alle emozioni, poter sviluppare intelligenza emotiva, aiuta a sviluppare una comunicazione empatica capace di disinnescare le emozioni distruttive e dirigerle verso emozioni e comportamenti più funzionali.  Ovviamente, l’educazione alle emozioni non è da riservarsi solo ai bambini, dovrebbe riguardare tutti, sia nella vita privata che in quella professionale. Un’operazione meritoria in questa direzione è la recente pubblicazione dell’Atlante delle Emozioni, un progetto che nasce dall’amicizia e collaborazione tra Paul Ekman e il Dalai Lama, un’opera singolare nel suo genere e semplice nella sua struttura, messa a disposizione di tutti attraverso la sua diffusione in rete (http://atlasofemotions.org). L’Atlante è una “bussola” che ci guida nel mondo delle emozioni e che ci consente di comprendere come vengono innescate, cosa avviene nel nostro corpo a livello fisiologico quando siamo in balìa di un’emozione, qual è la risposta comportamentale che ne può derivare e come esercitare maggiore controllo sui fattori scatenanti.

Ritornando, in conclusione, alle parole di Wittgenstein, che ci ha insegnato che là dove non c’è parola non c’è mondo, è importante ricordare sempre l’enorme giacimento emotivo, simbolico e culturale che abbiamo a disposizione attraverso le parole. Le infinite sfumature semantiche presenti nelle diverse lingue, testimoniano uno degli aspetti più affascinanti e profondi sviluppati dalle diverse culture, che da sempre hanno compreso l’importanza di dare voce al mondo delle emozioni. In una stagione in cui l’intelligenza delle macchine crea qualche timore per la sua capacità di sostituire l’operato umano, migliorandolo, è lecito chiedersi, non senza una punta di orgoglio, riusciranno mai le macchine a sviluppare tanta elegante raffinatezza?

Massimo Berlingozzi

Pubblicato su: Sviluppo e Organizzazione (ESTE) n° 289 settembre/ottobre 2019

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I primi veicoli a motore che solcarono le strade di Londra vennero accolti come una benedizione, potevano muoversi più velocemente delle vecchie carrozze e avrebbero presto contribuito a eliminare l’enorme quantità di letame che i cavalli rilasciavano sulle strade. Che dire? Era nato un mezzo pulito! La storia dell’evoluzione umana è molto complessa, non accetta risposte banali, e ci insegna che è molto difficile prevedere gli sviluppi di un fenomeno osservando solamente le sue fasi iniziali. Questo tipo di sguardo ci può aiutare nel tentativo di comprendere meglio la natura profonda dei cambiamenti che stanno attraversando il mondo delle organizzazioni e quali capacità verranno richieste alle persone inevitabilmente coinvolte da questi mutamenti, con la consapevolezza di non disporre di grandi certezze.

L’origine di queste grandi trasformazioni coincide con il declino del modello fordista. Le ragioni che portarono al superamento di questo sistema di produzione, che aveva caratterizzato l’industria manifatturiera del 900’, sono molteplici. L’inizio degli anni settanta fu segnato da una grave crisi petrolifera, ma a questo si aggiunsero importanti mutamenti sociali capaci di modificare le logiche di consumo all’interno di mercati ormai saturi di beni durevoli. Evoluzione che vedeva ampi settori della popolazione aspirare a differenti stili di vita con la conseguente richiesta di beni di maggiore qualità, insieme all’inizio di un processo che offriva lo spunto alle imprese per competere oltre il territorio nazionale. Tutto questo contrastava con un sistema di produzione e di organizzazione del lavoro, rigido nei suoi presupposti e oramai incalzato dall’avvento delle nuove tecnologie elettroniche (calcolatori e macchine a controllo numerico) che rendevano più flessibili i sistemi di automazione della produzione.

La fine del fordismo non rappresenta quindi solo la crisi di un sistema produttivo, segna anche l’inizio di una profonda trasformazione sociale, organizzativa e culturale del mondo del lavoro che ci accompagnerà fino ai giorni nostri. Si affermano nuovi modi di organizzare i processi produttivi, emergono forme atipiche e autonome di lavoro, si osserva una importante trasformazione dei mestieri, delle professioni, ma soprattutto delle competenze utili per far fronte a un insieme di sfide che attendono ancora una piena risposta. È su questo versante che affronteremo una riflessione sul tema della leadership, dimensione tra le più coinvolte dai mutamenti in atto.

 

Anatomia del cambiamento

Se innovazione tecnologica e globalizzazione rappresentano il motore di queste imponenti trasformazioni, gli elementi fondamentali sui quali è necessario concentrarsi per comprendere il mutamento epocale che ha investito il mondo del lavoro in questi ultimi anni sono tre: la dimensione fisica del luogo di lavoro; l’organizzazione dello spazio e la struttura del tempo. Con la loro radicale trasformazione si dissolvono di fatto gli assi cartesiani di un sistema sostanzialmente immutato dall’inizio della rivoluzione industriale.

Per molto tempo lavorare ha significato recarsi in un luogo preciso, uno spazio fisico, che rappresentava un ambiente sociale di aggregazione capace nel tempo di generare “senso di appartenenza” e “idea di comunità.” Tutto questo avveniva in un tempo definito, scandito da rituali precisi che separavano il tempo del lavoro da quello delle relazioni sociali – private e di comunità – quello che con l’avvento della modernità verrà definito: il “tempo libero”. Questo tipo di relazione con il mondo del lavoro era continuativa o comunque sostanzialmente stabile, e in moltissimi casi arrivava a coprire l’intero arco della vita lavorativa, influenzando a fondo i modelli di vita e il riconoscimento sociale delle persone. Oggi molto poco è rimasto di tutto questo, i luoghi di lavoro perdono sempre più frequentemente pezzi della loro identità. In nome dell’efficienza produttiva la dimensione spazio-temporale diviene estremamente flessibile, si delocalizzano i posti di lavoro, oppure vengono sostituiti da spazi virtuali, “luoghi digitali”. La perdita del radicamento dissolve il senso di appartenenza, il tempo per il lavoro e quello personale si confondono. Nella dimensione digitale siamo sempre connessi, le relazioni non conoscono limiti e non sono soggette a barriere temporali. La “connessione” ha sostituito il “legame”.

In questo scenario di inarrestabile trasformazione, molto vasto e complesso, carico spesso di ambiguità, uno dei temi più dibattuti riguarda gli stili di leadership. L’affermarsi di un nuovo modo di lavorare determina inevitabilmente un cambiamento nelle relazioni tra le persone. Contemporaneamente si affacciano al mondo del lavoro schiere di giovani che sono portatori di valori e visioni del mondo differenti. Va decisamente oltre i limiti di questo articolo indagare a fondo questi aspetti, ma bisognerà prima o poi trovare il tempo per riflettere su come far dialogare efficacemente le menti dei nativi digitali con quelle dei “nativi analogici”, persone che sono cresciute e hanno sviluppato abilità e conoscenze attraverso esperienze sensoriali completamente diverse. Su tutti poi si profila all’orizzonte quella che si delinea come la più importante innovazione che rivoluzionerà il mondo del lavoro nei prossimi anni: l’intelligenza artificiale. Macchine capaci di sostituire il lavoro delle persone in compiti complessi, un tempo inimmaginabili. Scenario che, come accade sempre in questi casi, vede il coro delle opinioni dividersi nel distinguere opportunità e minacce.

Cosa significa tutto questo per le persone? Cosa cambia nella gestione di una organizzazione così strutturata? Quali sono gli impatti per chi ha responsabilità di guida? È infatti lo stile di leadership l’elemento di cultura aziendale esposto ai più profondi cambiamenti.

Quale leadership per il futuro?

Gestire i cambiamenti è un’attività difficile e complessa, ma l’esperienza ci insegna che è comunque più facile cambiare modelli organizzativi e processi di lavoro che la mentalità delle persone. Nelle attuali aziende di produzione non c’è più nulla di paragonabile a quella rigida disciplina organizzativa di stampo tayloristico che arrivava a calcolare con esattezza anche i minimi movimenti del lavoratore: rappresentazione entrata nell’immaginario collettivo attraverso le geniali sequenze di “Tempi moderni” di Charlie Chaplin. Ciò che è più difficile far sparire invece, è quell’idea di “comando e controllo” che ancor oggi sopravvive negli stili di gestione dei collaboratori di molte aziende. Liberarsi di questa pesante eredità è il primo passo per cominciare a costruire stili di gestione dei collaboratori in sintonia con la realtà attuale.

È necessario rivedere la struttura della relazione tra le persone: da una logica gerarchica, basata sul controllo – spesso diretto, immediato, “a vista” – a una logica che fa leva sulla fiducia tra e verso le persone. E non solo: è necessario passare da una osservanza rigida della gerarchia aziendale, al valore delle competenze e all’appartenenza a un network professionale.

Deve cambiare il paradigma gestionale, diviene fondamentale lavorare per obiettivi, superando l’antico vincolo delle misure della performance, quali la presenza e il tempo. Per il leader diventa fondamentale la capacità di delegare, concedere spazi di autonomia e un aumento delle responsabilità del collaboratore. Imparare ad accettare che il collaboratore porti a termine il lavoro seguendo una sua strada, con risultati a volte anche più efficaci di quanto avrebbe fatto nella vecchia modalità. Tutto questo rappresenta non solo un cambio di mindset, ma una vera e propria trasformazione del modo di essere leader, soprattutto nell’aver assimilato il valore della diversità, che consente di apprezzare modalità di lavoro diverse dalle proprie.

Il lavoro del futuro vedrà sempre più spesso la presenza di team interconnessi, eterogenei per professionalità, preparazione, lingua madre, cultura di appartenenza e mix generazionale, dislocati ai quattro angoli del pianeta. Entrare in relazione con chi lavora a qualche migliaio di chilometri dalla nostra scrivania e che potremo incontrare solo saltuariamente, richiede una elevata consapevolezza che può scaturire solo da precise domande. Una prospettiva nella quale una mente flessibile ed empatica diviene un requisito indispensabile per il successo. Bisogna essere disponibili e capaci di esplorare contesti sociali, processi cognitivi e stili relazionali, culture organizzative e personali diverse dalle nostre. Comprendere i valori, le motivazioni e le aspettative nei confronti del futuro. E tutto questo ormai non è più una novità. L’evoluzione è inarrestabile e l’esigenza di mettere a terra azioni concrete che ci portino a migliorare la nostra efficacia gestionale e, di conseguenza, il successo dell’organizzazione e delle persone, diventa un imperativo che non è più possibile rimandare.

Le qualità distintive

Di fronte a un quadro cosi impegnativo e complesso è lecito chiedersi quali siano le competenze strategiche capaci di interpretare al meglio gli scenari futuri. Fedeli al motto di Karl Popper che sosteneva: “una teoria più esclude più dice” proviamo a definire pochi tratti distintivi che immaginiamo particolarmente capaci di intercettare al meglio le istanze sopra esposte:

Teamwork: l’idea che sta alla base di questo concetto, troppo spesso banalizzato, è semplice e non dovrebbe mai essere dimenticata, si tratta di un principio sistemico: “il tutto vale di più della somma delle singole parti”. Un gruppo quando funziona bene, sviluppando integrazione e alti livelli di coordinazione, è capace di ottenere risultati che non sono prevedibili attraverso una mera somma del potenziale dei singoli componenti. È un concetto che ha trovato più volte conferma in ambito sportivo, ma che sempre più spesso viene applicato in campo scientifico, su progetti che vedono collaborare centinaia di ricercatori di varie nazionalità impegnati nella realizzazione di un obiettivo comune. Gli scenari futuri vedranno sempre più spesso persone chiamate a guidare gruppi in situazioni mutevoli e complesse, alcuni economisti per spiegare questo scenario hanno preso a prestito un’espressione utilizzata nell’ambiente militare americano “VUCA”, acronimo che significa: Volatile; Incerto; Complesso; Ambiguo ( volatility; uncertainty; complexity; ambiguity).

La capacità più importante di chi si trova a guidare gruppi di persone, è rappresentata da una grande sensibilità nel migliorare i livelli di coordinazione tra le varie parti. Come il direttore alla guida di una eccellente orchestra, chi è chiamato a questo compito deve limitarsi a fare molto poco: tenere a bada il proprio ego e abbandonare gesti eclatanti, individualistici e autoreferenziali, perché  il controllo direttivo sui suoi collaboratori non è più un’attività efficiente. Bisogna superare l’antica integrazione verticale e perseguire l’integrazione orizzontale, indispensabile per esprimere alti livelli di qualità. L’attenzione deve spostarsi sull’osservazione e l’ascolto del gruppo, per poter coglierne gli aspetti distintivi: storia, cultura e identità. Ed è necessario dedicare tempo a questa attività, perché non è possibile guidare efficacemente un gruppo prima di aver compreso a fondo la sua natura.

Capacità di far crescere le persone: in uno scenario incerto non possiamo nemmeno pretendere di avere tutte le competenze necessarie, e scoprire quindi, attraverso questa semplice constatazione, che quello di cui abbiamo davvero bisogno non sono le informazioni (oggi quasi sempre facilmente disponibili) e neppure le conoscenze, ma uno sguardo diverso sul mondo. Idea mirabilmente sintetizzata in una frase di Thomas Eliot: “Dov’è la saggezza che abbiamo perduto nella conoscenza, dov’è la conoscenza che abbiamo perduto nell’informazione”. In un’epoca in cui grazie all’intelligenza delle macchine basta schiacciare un tasto per avere tutte le risposte, dobbiamo renderci conto che la caratteristica più alta dell’intelligenza umana è saper formulare le giuste domande. Albert Eistein lo spiegava così:

“Se avessi un’ora per risolvere un problema e la mia vita dipendesse dalla soluzione, passerei i primi cinquantacinque minuti a definire la domanda appropriata da pormi. Perché, una volta chiarita la domanda, potrei  risolvere il problema in cinque minuti.”

Diviene strategico quindi saper far crescere le persone, costruire gruppi di lavoro che puntino al miglioramento continuo, anche attraverso la capacità del leader di sviluppare integrazione facendo evolvere la comunicazione e le relazioni all’interno dei team di lavoro, premessa indispensabile per un’organizzazione che apprende (learning organization).

Comunicazione: anche la comunicazione richiede una diversa consapevolezza. A livello teorico quello che serve è noto da molto tempo, ma la sua piena applicazione non è mai facile perché è inevitabilmente condizionata da una pesante eredità nella visione della leadership che abbiamo precedentemente descritto. In ogni caso sappiamo che non è possibile affrontare il tema della leadership senza evocare la parola “potere”, cosi come non è facile rimuovere da un immaginario largamente condiviso l’idea del leader come figura “forte”. Non è difficile a questo punto immaginare come la ricerca e l’affermazione del potere generino inevitabili conflitti. Il conflitto è una dimensione per certi versi fisiologica nelle dinamiche di un gruppo complesso, e la capacità di saperli gestire deve far parte delle competenze di che si assume queste responsabilità. Ma una comunicazione permanentemente conflittuale mina alla base la possibilità di produrre risultati di qualità.

Tutto questo è molto importante, perché per quanto possa sembrare riduttivo, anni di esperienza ci hanno insegnato che la “paura di perdere” è il vero freno a una comunicazione aperta ed evoluta: “Perché è così difficile rendersi conto che la vita è un gioco a somma diversa da zero? Che si può vincere insieme non appena si smetta di essere ossessionati dall’idea di dover battere il partner per non esserne battuti? , afferma Paul Watzlawick.

L’aspetto più importante per risolvere i conflitti, per trasformarli in una dimensione, magari sofferta, ma intenzionalmente costruttiva, è rappresentato quindi da una profonda consapevolezza della dinamica relazionale che li caratterizza.  Il passo successivo impone due scelte precise: opporsi alla logica del “si vince o si perde”, che rischia di trascinarci in una spirale regressiva (attacco/fuga), e abbandonare l’idea di potersi ricavare un vantaggio stabilendo la causa originaria del conflitto, perché all’interno di qualsiasi relazione continuativa chiunque è sempre capace di poter attingere a un “prima”, e quando questo non è possibile, come è realmente avvenuto in molte vicende umane, inventarlo.

La comunicazione, in questa prospettiva, diviene quindi uno strumento indispensabile per una leadership in sintonia con gli scenari che abbiamo descritto. Abbandonata la visione statica o meramente informativa del processo comunicativo, ci appare evidente la sua natura circolare e sistemica, nella quale il nostro comportamento (nel medesimo tempo) influenza e dipende dal comportamento dell’altro. Ogni tentativo di eludere questo livello di complessità porta a visioni riduttive e parziali di quanto avviene nell’interazione, impedendo, ancor prima di un atteggiamento etico, un approccio efficace e consapevole alla comunicazione.

Resilienza: pochi concetti ci sono d’aiuto, nell’intento di modificare in meglio l’idea di forza, quanto quello di resilienza. In fisica e in ingegneria con questo termine si indica la capacità di un materiale di tornare allo stato iniziale dopo aver subito uno shock. La parola deriva dal verbo latino “resalio”, che qualcuno mette in relazione con il gesto di risalire sulla barca capovolta dalla forza del mare. Essere resilienti significa quindi guardare alla forza in modo diverso, attingere a un pensiero più articolato e complesso, che contempla l’esistenza del limite e la possibilità del fallimento. Affrontare le difficoltà con una mentalità positiva, andare avanti nonostante le crisi, attraverso un percorso che permette la costruzione, anzi la ricostruzione, di un nuovo equilibrio di vita. Si tratta di un’abilità di grande valore, che attinge le sue risorse da una “forza intelligente”.

Studi recenti sembrano confermare le ricerche condotte a Berkeley dallo psicologo Dacher Keltner che aveva coniato la definizione di “paradosso del potere”. Keltner aveva notato come nel tempo l’esercizio del potere tende a far perdere alle persone alcune delle doti che hanno consentito loro di ottenerlo. In particolare, aveva riscontrato una limitata capacità di entrare in sintonia con le persone con cui erano in relazione e di riuscire a comprendere cosa loro stessero provando. Queste intuizioni sono state confermate da Sukhvinder Obhi, un neuroscienziato della McMaster University in Ontario, che ha condotto una serie di esperimenti usando la tecnica della Stimolazione Magnetica Transcranica (TMS), attraverso i quali ha potuto appurare che l’esposizione al potere danneggia il funzionamento di alcune strutture cerebrali, i neuroni a specchio, che come è noto sono alla base della nostra capacità empatica.

Oggi, come abbiamo visto, sempre meno persone sono disposte ad accettare di essere guidate attraverso metodi autoritari, è cambiata la società, sono cambiati i modelli educativi all’interno delle famiglie. Abbiamo speso molte parole per far comprendere la differenza tra autoritarismo e autorevolezza, e possiamo dire che questo è un dato in larghissima misura compreso e condiviso. Immaginare una “leadership resiliente” significa dunque lasciarsi guidare da un modello più in sintonia con le aspettative e i desideri delle persone. L’insieme di queste doti può aiutare i leader ad accettare anche il carattere transitorio del proprio ruolo, evitando i rischi della seduzione del potere.

 

Conclusioni (una piccola storia)

Earl Grey è una varietà di tè aromatizzato al bergamotto. La leggenda sulla sua origine narra di un incontro, del tutto casuale, tra questi due ingredienti. Accadde tutto durante una tempesta, nella stiva di una nave due barili contenenti tè e bergamotto si miscelarono in modo imprevisto per via della rottura dei loro contenitori. Il risultato, per quanto frutto di un incontro del tutto casuale, fu molto apprezzato. Spesso anche piccole storie sono capaci di ispirarci, abbiamo iniziato questo articolo affermando che per via della natura profonda e complessa dei cambiamenti in atto, dobbiamo essere consapevoli di non disporre di grandi certezze. Nessuno può dirci in anticipo a quale “mix di ingredienti” dovremo attingere per trovare le giuste risposte. Accettando dunque di abbandonare quell’antica visione che immaginava di rendere efficiente la vita di un’organizzazione attraverso l’illusione di poter controllare e prevedere tutto, possiamo guardare con più fiducia alle sfide future, forti di una rinnovata consapevolezza nel valore straordinario, per quanto imprevedibile, dell’intelligenza umana.

Massimo Berlingozzi e Diego Ingrassia

Pubblicato su Psicologia Contemporanea n° 274   luglio/agosto 2019

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In una famosa scena del film Il Grande Dittatore di Charlie Chaplin, Adenoid Hynkel e Bonito Napoloni si affrontano facendo sfoggio delle loro reciproche “grandezze”. La sfida a chi vince, spingendosi più in alto, si svolge su due particolari poltrone da barbiere: una perfetta e geniale rappresentazione di una “escalation simmetrica”, nella quale i ruoli “One Up” e One Down” e le dinamiche all’origine della contesa ci appaiono quanto mai chiare.

Il genio di Chaplin anticipa, attraverso questa scena, quello che le teorie di Paul Watzlawick sulla pragmatica della comunicazione ci avrebbero spiegato trent’anni dopo: il vero conflitto è primariamente un conflitto di relazione, le parole svolgono un ruolo di supporto, raramente sono funzionali, e soprattutto risolutive, durante le prime fasi della disputa. È per questo motivo  che Charlie Chaplin fa recitare ai suoi protagonisti frasi stupidissime, come avviene in molte liti alle quali abbiamo assistito nei talk show televisivi: quando scatta “l’escalation simmetrica” la qualità dei contenuti inevitabilmente si deteriora, perché è in atto una sfida, molto più antica, tra chi vince e chi perde.

Vincere o perdere

Il primo elemento da prendere in considerazione quando parliamo di gestione dei conflitti, e quindi di una loro possibile soluzione, è proprio questo: acquisire consapevolezza di quello che accade dentro di noi. È nella parte più antica del nostro cervello, infatti, che avviene qualcosa che è molto importante comprendere a fondo. L’innesco del conflitto determina una risposta automatica del nostro organismo definita “attacco o fuga”, nota in letteratura anche come “fight or flight response”, in onore del fisiologo statunitense Walter Bradford Cannon che per primo descrisse questo fenomeno. Questo meccanismo, come è noto, attiva una serie di mutamenti fisiologici finalizzati a determinare la massima efficacia di questi comportamenti. Ma L’aspetto che ci preme sottolineare in questa sede è come questi comportamenti, che hanno svolto un  ruolo fondamentale nel corso dell’evoluzione per la sopravvivenza della nostra specie, assumano significati completamente diversi quando vengono inseriti nel contesto di una dinamica sociale.

Quello che cercheremo di dimostrare è che lasciarsi coinvolgere in una sfida al “si vince o si perde” non genera mai le migliori premesse per una risoluzione del conflitto. Risoluzione da intendersi sempre come: “trasformazione” del conflitto orientata al proseguimento della relazione. Perché chiaramente sia la fuga che l’attacco, nella loro essenza, non mirano a questo risultato. La possibilità di gestire strategicamente le dinamiche conflittuali parte dunque da questo primo elemento di consapevolezza, che aiuta anche a superare convinzioni e stereotipi, molto radicati e prevalentemente negativi,  che da sempre accompagnano il tema dei conflitti.

L’illusione dell’inizio

Un secondo importante elemento di consapevolezza, che ancor più diverge dal senso comune, consiste nell’abbandonare l’illusione di poter stabilire con certezza l’origine del conflitto, per poter dimostrare  chi ha ragione e chi ha torto.  Fin da bambini ci hanno inculcato questo pensiero, sia genitori che insegnanti ci hanno indotto a rispondere alla domanda: “chi ha cominciato?”

La convinzione di poter definire con precisione l’evento iniziale di un conflitto, decade quando si comprende la natura sistemica e circolare dell’interazione comunicativa, la semplice frase: “non sono io che mi spiego male, sei tu che non capisci”, può evidentemente essere ribaltata da qualsiasi interlocutore che non condivide o non accetta questo punto di vista. Questo concetto, nella sua semplicità realmente “rivoluzionario” rispetto al pensiero comune, è ben spiegato da uno degli assiomi della Pragmatica della Comunicazione, definito: la “punteggiatura della sequenza di eventi”. Quello che accade, è che in genere i protagonisti di un conflitto non negano l’oggettiva realtà di una situazione  – nel caso dell’esempio precedente: non riuscire a capirsi –  ma si definiscono solamente “l’effetto”, perché la “causa”, il motivo per cui non si capiscono, dipende dall’altro. Se i due contendenti si irrigidiscono su questa posizione, e non sono disposti a cambiare la loro visione del conflitto, non si potrà che assistere a una ulteriore immissione di forza nel sistema (escalation simmetrica).

Lo schema descritto finora è, nella sua essenza, molto semplice e la sua natura è così radicata nel profondo del comportamento umano, da poterci permettere di paragonare il piccolo litigio tra due bambini con i grandi conflitti internazionali. Quando ai tempi della guerra fredda si parlava di “corsa agli armamenti”, nessuno dei due contendenti, USA e URSS, negava “l’oggettiva realtà della situazione”, se interpellati rispondevano: “è vero che stiamo aumentando i nostri armamenti, ma lo facciamo solo per ragioni difensive (l’effetto) perché gli altri hanno assunto posizioni minacciose e offensive (la causa) alle quali siamo costretti a rispondere. In sintesi, sia nelle piccole dispute, come nei grandi conflitti, ci troviamo di fronte a un deficit di consapevolezza dovuto alla difficoltà di accettare la natura indubbiamente complessa, e per certi versi contro-intuitiva, della comunicazione, che proprio nel conflitto rivela in modo quanto mai esplicito la sua natura sistemica (circolare e ricorsiva), che porta, attraverso il concetto di feedback, a superare la visione lineare causa-effetto, per approdare a uno scenario nel quale le persone coinvolte sono unite da un particolare legame: si influenzano e dipendono nel medesimo tempo.

Il legame di interdipendenza

Questo particolare legame, o vincolo di interdipendenza, diviene inevitabile quando i protagonisti di una disputa, per quanto in modo conflittuale, non sfuggono alla relazione, e possiamo esprimerlo in questo modo: il legame tra le parti è tale per cui l’obiettivo di ognuna può essere raggiunto solo attraverso l’altra. È quello che accade nelle negoziazioni, all’interno delle quali nessuna delle parti coinvolte dispone di tutto il potere, l’azione di ognuna delle parti in gioco influenza e dipende dall’azione dell’altra. Per questa ragione possiamo considerare questa particolare condizione, il “metodo negoziale”, quando viene formalmente accettato, come una tra le conquiste più alte della nostra civiltà. Chi negozia decide infatti di “abbandonare le armi” e di mettersi attorno a un tavolo a discutere, avendo fiducia di trovare una soluzione.

Affermare questo non significa certo sottovalutare l’intrinseca difficoltà del metodo. Per millenni gli esseri umani hanno risolto i loro confitti (e continuano a farlo) attraverso la lotta, lo scontro fisico, la guerra, accettando di sottomettersi (dipendere) solo se sconfitti. Per la nostra mente quindi è estremamente difficile fare coesistere queste due forme di relazione all’interno della medesima situazione: affermare e concedere; convincere e accettare; influenzare e dipendere.

La consapevolezza di questo limite della natura umana era ben chiara a un geniale pedagogista, Loris Malaguzzi, creatore a partire dagli anni 60’ di un modello di scuole per l’infanzia divenute molto note anche all’estero sotto il nome di “Reggio Emilia Approach”. Per affrontare questa difficoltà aveva ideato un gioco molto efficace: stendeva sul pavimento un grande foglio che conteneva la sagoma di un animale e chiedeva ai bambini di ricalcare il bordo di quella sagoma con una matita colorata a loro disposizione. La matita di ognuno di loro era però legata alle matite di tutti gli altri mediante una fitta ragnatela di sottili cordicelle. Ogni singolo bambino si accorgeva a questo punto che, in alcune fasi poteva avanzare e che in altri momenti invece era necessario fermarsi per far procedere qualcun altro, fino a quando, diminuita la tensione della corda, poteva nuovamente spingere in avanti la propria matita. Non era necessaria dunque nessuna elaborazione cognitiva, i bambini sperimentavano direttamente sul loro corpo, fisicamente, questo strano ossimoro: per poter avanzare devi fermarti.

L’aspetto più importante per risolvere i conflitti, per trasformarli in una dimensione, magari sofferta, ma intenzionalmente costruttiva, è rappresentato quindi da una profonda consapevolezza della dinamica relazionale che li caratterizza.  Il passo successivo impone due scelte precise: opporsi alla logica del “si vince o si perde”, che rischia di trascinarci in una spirale regressiva (attacco/fuga), e abbandonare l’idea di potersi ricavare un vantaggio stabilendo la causa originaria del conflitto, perché all’interno di qualsiasi relazione continuativa chiunque è sempre capace di poter attingere a un “prima”, e quando questo non è possibile, come è realmente avvenuto in molte vicende umane, inventarlo.

La gestione delle emozioni

Quanto analizzato finora è stato utile a comprendere l’importanza fondamentale della consapevolezza ai fini di una efficace gestione delle situazioni conflittuali. Tuttavia, anche la migliore consapevolezza non può sottrarci dallo stress emotivo che può derivare da una dinamica conflittuale. L’argomento è estremamente vasto, ci limiteremo dunque in questa sede a tracciare le linee guida più importanti.

Anni di ricerca sullo stress convergono su un punto importante: non è possibile stabilire un criterio oggettivo per valutare il potenziale stressante di un certo stimolo ambientale. Lo stress emotivo, quindi, anche all’interno di una dinamica conflittuale, non dipende tanto da ciò che accade o da ciò che facciamo, quanto dal modo in cui lo interpretiamo. Ed è proprio su questo punto che è necessario riflettere, perché ci consente di individuare sia l’origine del problema che le possibili soluzioni. Quasi sempre la nostra incapacità di agire in modo flessibile all’interno di un conflitto, dipende da una mancanza di consapevolezza rispetto alle nostre dinamiche emotive e alle loro conseguenze. Limiti che si manifestano nella difficoltà di mettere in atto relazioni positive e nella scarsa capacità di gestire le emozioni, quali ad esempio la rabbia, la paura o il disprezzo per ciò che viene percepito come diverso o lontano da sé.

Riconoscere i fattori che scatenano l’emozione (trigger) che si sta vivendo, ci aiuta a individuare una strategia migliore rispetto a un comportamento abituale e poco consapevole. In questo modo possiamo prepararci a gestire meglio le nostre reazioni emotive traendone un grande vantaggio anche all’interno della dinamica relazionale.

Una semplice tecnica, che può essere di aiuto per sviluppare una migliore competenza emotiva, consiste nel redigere una lista di tutte le situazioni in cui una certa emozione ha avuto il sopravvento, attraverso un meccanismo di blocco che ci ha impedito di agire in modo efficace. Il passaggio successivo è cercare di abbinare, a quelle specifiche situazioni, il fattore (trigger) che ha scatenato la nostra reazione di blocco. L’esperienza ci ha insegnato che, se riusciamo a creare un elenco composto da almeno una decina di situazioni, ci accorgeremo che gli elementi scatenanti si possono in genere racchiudere in un paio di categorie molto simili tra loro. Comprendere l’origine delle nostre emozioni, essere consapevoli dei propri trigger, è un elemento fondamentale per migliorare la nostra capacità di gestire la componente emotiva all’interno di situazioni conflittuali.

Massimo Berlingozzi: pubblicato su Harvard Business Review – Mondo Formazione – aprile 2019

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Tra i tanti contributi del sociologo canadese Marshall McLuhan è rimasta particolarmente famosa la frase: “il medium è il messaggio”, secondo cui il vero messaggio di un mezzo di comunicazione consiste nel cambiamento di filtro che impone alla nostra percezione della realtà, mutando gli schemi, i tempi e gli spazi delle relazioni tra le persone. I “fatti” accadevano anche prima dell’invenzione del telegrafo, afferma McLuhan, ma il telegrafo li trasforma in “notizie” e li fa viaggiare a velocità prima inimmaginabili: era nata l’idea di “villaggio globale”.

Il Web ha dato a ognuno di noi ha la possibilità di trasformare un fatto in “notizia”, se lo scopo dell’etica è interrogarsi riguardo al senso del nostro agire, mai come oggi appare importante interrogarsi intorno al senso del nostro agire comunicativo.

A questo proposito è significativo notare che la comunicazione in rete, fin dalle sue origini, ha sentito il bisogno di creare alcuni principi di buon comportamento definiti: “netiquette”, neologismo nato dalla fusione della parola inglese network con il termine francese étiquette. Quella approvata dalla Registration Authority Italiana è un insieme di regole e norme in larga parte orientate alla buona educazione e al buon senso, in alcune affermazioni tuttavia s’intravede il tentativo di definire un’etica della comunicazione in rete ispirandosi a valori comuni: un invito alla riflessione che dovrebbe precedere qualunque intervento, il rispetto della privacy, l’importanza di essere chiari, accurati e precisi, oltre ad alcune specifiche indicazioni riguardanti la gestione delle relazioni. Sappiamo bene tuttavia quanto questi presupposti vengano completamente disattesi nella pratica in moltissime situazioni, e quanto il fenomeno dei social media abbia amplificato questo fenomeno.

L’origine degli studi sull’etica della comunicazione  è legata al nome di Karl Otto Apel, il filosofo tedesco fonda la sua ricerca sulla necessità di costruire un’etica razionale universale. Al pensiero, afferma Apel, è sempre connessa una pretesa intersoggettiva di senso e per questo ritiene che ogni argomentazione implichi un insieme minimo di regole che identifica in quattro principi fondamentali:

1. Una pretesa di senso: ogni persona nell’argomentare è tenuta a dare un significato che sia comprensibile tra i soggetti comunicanti
2. Una pretesa di verità: un corretto rapporto semantico tra ciò che si afferma e la realtà
3. Una pretesa di veridicità: chiunque argomenta in modo serio accetta di essere persuaso di ciò che dice
4. Una pretesa di giustezza: ogni persona è tenuta a rispettare le norme della comunità, gruppo o contesto nel quale si trova

I principi espressi dalla netiquette e le regole di Apel sono importanti, e potrebbero, se rispettati, garantire una buona qualità della comunicazione in rete. Scontano tuttavia il limite di essere poco conosciuti e di rappresentare una visione ritenuta probabilmente eccessivamente formale. Un approccio più concreto, orientato a gettare le basi per lo sviluppo di progetti formativi in materia, deve poter identificare e chiarire linee guida e principi di riferimento. Proviamo dunque ad approfondire alcuni concetti chiave per cercare di comprenderne il loro reale  valore.

L’idea di responsabilità: deriva dalla consapevolezza della complessità del processo di comunicazione. Abbandonata la visione statica o meramente informativa dell’interazione, la visione sistemica della comunicazione vede il soggetto all’interno di un modello circolare e ricorsivo caratterizzato da un vincolo d’interdipendenza: il nostro agire comunicativo influenza e dipende dall’agire comunicativo dell’altro. Ogni tentativo di eludere questo livello di complessità porta a visioni riduttive e parziali di quanto avviene nell’interazione, impedendo, ancor prima di un atteggiamento etico, un approccio consapevole alla comunicazione.

L’importanza dell’aspetto informativo: definire un obiettivo informativo, perseguirlo con semplicità e chiarezza attraverso un proprio schema argomentativo, attuare un controllo capace di contenere possibili errori e incomprensioni, costituiscono un insieme di elementi di grande importanza (indipendentemente dalle capacità individuali) per un approccio etico alla gestione dei flussi informativi.

Il valore dell’ascolto: molto si è detto sull’ascolto come “gesto” di attenzione e disponibilità nei confronti dell’altro, oltre alla sua importanza per una piena comprensione di quanto comunicato. Interrogandosi sui risvolti etici dell’ascolto è importante andare oltre una dimensione “formale”, quella osservabile dall’esterno, per esplorare una dimensione “interna”. L’ascolto diviene allora un esercizio capace di tracciare una distinzione tra “comprendere e condividere”, caratterizzato da un atteggiamento orientato a cercare di capire il “mondo dell’altro”. Ogni comportamento, infatti, visto dalla parte di chi lo produce ha un senso.

La dimensione relazionale: la comunicazione è un processo di relazione. La consapevolezza dell’importanza e del valore della relazione, è una premessa indispensabile per un approccio orientato a valorizzare la dimensione intersoggettiva della “costruzione di senso”. Ma ciò che accade nella relazione è poco conosciuto, lo studio della pragmatica della comunicazione ci insegna che non è possibile parlare di responsabilità e di un approccio etico alla comunicazione in assenza di un’adeguata consapevolezza riguardo alla dinamica relazionale.

L’idea negoziale: accettare la complessità della comunicazione apre inevitabilmente alla possibilità di dover affrontare e risolvere conflitti. La negoziazione è l’unico meccanismo di coordinamento del confronto capace di risolvere i conflitti creando valore, un “metodo” che la civiltà ha inventato per cercare di sostituire lo scontro fisico con le parole. Ma se vogliamo che questo avvenga è necessario condividere alcune regole e la principale è: il reciproco riconoscimento degli individui o dei gruppi coinvolti nel confronto negoziale, ciascuno dei quali è chiamato a rispettare la rappresentazione che l’altro fornisce della propria identità. In sintesi, si può non essere d’accordo con l’altro, è possibile non condividerne il pensiero e le idee, ma non possiamo mai negare all’altro il diritto di esprimersi e rappresentarsi per quello che pensa di sé.

La libertà individuale: non esiste idea di libertà che prescinda da un vincolo, da un sistema di relazioni a cui siamo in qualche modo legati.  Si è sempre liberi rispetto a qualcosa, e non si è mai liberi rispetto a ciò che non si conosce. Il rischio quindi che l’etica della comunicazione venga vista come un insieme statico di norme, riguarda solo chi non abbia ancora compreso la natura complessa della comunicazione. Un approccio etico alla comunicazione può invece convivere con la massima libertà di espressione individuale, affinché questo sia possibile è però necessaria una profonda riflessione su questi temi che conduca a una maggiore competenza e consapevolezza.