La Gestione del Cambiamento

Massimo Berlingozzi
Pubblicato su: Leadership & Management Magazine  –  ottobre 2018
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Quella che il bruco chiama fine del mondo, il resto del mondo chiama farfalla
                                                                                                                                                                                                Lao Tzu

Molti anni fa Konrad Lorenz, il famoso etologo viennese premio Nobel per la medicina nel 1973, raccontò una storia molto interessante durante una sua conferenza. I protagonisti di questa storia sono due cani, il primo a spasso con il suo padrone, il secondo all’interno del giardino della villa dei suoi proprietari. L’incontro tra i due cani avveniva ogni giorno, perché il percorso del cane a passeggio col padrone coincideva per un certo tratto con il recinto della villa. All’approssimarsi del contatto i due cani immancabilmente si sfidavano mostrando una fortissima aggressività e questo comportamento si protraeva fino al termine della recinzione, dopodiché ritornavano pacificamente alle loro diverse occupazioni. Fino a quando un giorno, nel bel mezzo della loro disputa, trovano il cancello aperto. E cosa fanno i due cani che finalmente potrebbero trasformare in azione l’aggressività così a lungo manifestata? Tornano indietro, fino a ritrovare la rete che li separa, e riprendono a fare quello che hanno sempre fatto. La morale di questa storia, solo apparentemente paradossale, è molto chiara, e la riflessione che ne consegue davvero ricca di significato per le analogie con il comportamento degli individui e delle organizzazioni.

 

Consapevoli delle difficoltà:  La resistenza al cambiamento

La resistenza al cambiamento è un fenomeno molto comune ed, entro certi limiti, del tutto normale, è importante tuttavia comprenderne pienamente il significato. La prima risposta ci arriva dalla biologia: i sistemi viventi hanno bisogno di creare una loro organizzazione interna indipendente dalle perturbazioni ambientali. Questo meccanismo, che prende il nome di omeostasi, ci permette di dialogare con l’ambiente mantenendo stabile l’equilibrio interno. Ma cosa accade quando l’equilibrio interno si rivela non più funzionale a richieste di cambiamento più forti, o del tutto inaspettate, che arrivano dall’ambiente? È proprio in questi casi che la resistenza al cambiamento si manifesta attraverso comportamenti inefficaci e soluzioni paradossali. Il principale obiettivo di questo irrigidimento è il tentativo di mantenere inalterate le strategie di risposta consolidate, anche se oramai apertamente disfunzionali.

Per quale ragione accade tutto questo? Le ragioni sono molteplici: dall’obiettivo di risparmiare energia, alla ricerca della soluzione apparentemente più semplice, per arrivare al rifiuto di modificare schemi, modelli e organizzazioni intimamente legati all’identità del soggetto in questione. Il motivo per cui ci siamo espressi finora con termini volutamente neutri è perché queste considerazioni sono applicabili indifferentemente a esseri umani, gruppi, organizzazioni, sistemi complessi in genere. Il campionario di esempi sarebbe vastissimo, ma è necessario compiere un altro passo per cercare di essere più precisi.

 

Errori e comportamenti stereotipati:  “Maggior dose dello stesso rimedio”

Potremmo sinteticamente riassumere il fenomeno della resistenza al cambiamento, come il tentativo di applicare la medesima soluzione nonostante le circostanze esterne siano drasticamente mutate.  Ma in verità si cerca quasi sempre di fare qualcosa in più, e l’espressione “in più”, in questo caso, è quanto mai adeguata. Quando la gestione del cambiamento diventa critica infatti, non assistiamo solo a una sostanziale incapacità di “mutare schema” nella ricerca di possibili alternative, la resistenza si manifesta anche attraverso il tentativo, spesso del tutto sterile, di affrontare il problema mediante un aumento della forza (incremento quantitativo) che viene applicata alle vecchie soluzioni. Chi studia il cambiamento sintetizza spesso questo concetto con la frase “maggior dose dello stesso rimedio”. Sono molti gli esempi che possiamo fare: in campo medico sono noti i limiti della possibilità di contrastare una malattia mediante la somministrazione di una certa sostanza, oltre una certa misura non è possibile continuare ad aumentare le dosi, pena procurare danni maggiori. La stessa cosa avviene in agricoltura con gli antiparassitari. Potremmo poi citare esempi in ambito tecnologico, ma anche nel mondo delle organizzazioni, dei gruppi e delle aziende, dove, a fronte di cambiamenti ormai inevitabili, non sempre maggiori mezzi, più persone e più soldi, garantiscono buoni risultati, quando non preludono a clamorosi fallimenti.

Mutare schema, osservare le cose da un nuovo punto di vista, cambiare paradigma, sembra essere la vera difficoltà: “io ti parlo e tu non mi capisci, lo ripeto ma ancora non comprendi quello che ti voglio dire, allora comincio ad alzare la voce, e poi urlo e mi agito”, ma il risultato non cambia. Non c’è nessuna differenza, a livello concettuale, tra questo piccolissimo esempio di vita quotidiana e la vicenda emblematica della Kodak. Fu un suo ingegnere (Steven Sasson) a creare nel 1975 il primo prototipo di apparecchio fotografico digitale, ma il board aziendale rifiutò quel progetto, perché rendeva inutile l’oggetto (la pellicola) che era all’origine della storia, dell’identità e del successo di quella azienda. Nel 2012 la Kodak, un gigante dell’imprenditoria nordamericana, dichiara il fallimento. Le piccole esperienze di ogni giorno e i grandi sistemi, si legano mirabilmente nel trasmetterci questa regola bizzarra alla base di molti fallimenti: “maggior dose dello stesso rimedio”.

 

Che fare?  Strategie d’intervento

Abbiamo imparato che il cambiamento è un fenomeno complesso e delicato nel medesimo tempo, che la resistenza al cambiamento ha un significato molto umano, che questo fenomeno non si può aggredire con la forza. Il cambiamento resiste agli incrementi quantitativi, ci chiede di generare una “qualità diversa”. Il vero processo di cambiamento è determinato da un “salto logico”, dalla capacità di osservare il medesimo problema da una nuova prospettiva, da un diverso punto di vista. Il salto “a gambero” di Dick Fosbury alle olimpiadi di Città del Messico nel 1968, è una meravigliosa sintesi di quello che stiamo raccontando.

A questo punto però è d’obbligo porsi una domanda: dobbiamo rassegnarci a soluzioni geniali ed estemporanee, oppure è possibile costruire un modello pratico d’intervento? La natura del cambiamento è tale da rendere molto difficile la possibilità di concepire un “metodo” in grado di affrontare qualunque situazione. È possibile tuttavia, identificare con precisione alcuni importanti passaggi, capaci di creare le giuste premesse per la costruzione di una efficace strategia d’intervento. Proviamo a procedere in questo senso approfondendo alcuni fondamentali concetti:

Consapevolezza: per quanto apparentemente ovvio, ma non affatto scontato, un buon livello di consapevolezza è un elemento fondamentale per poter gestire efficacemente il processo di cambiamento. La prima difficoltà risiede in una corretta e lucida visione del problema, finalizzata a identificare con precisione e concretezza la posizione attuale e i passi necessari da intraprendere per attuare il cambiamento. A questa prima analisi, che potremmo definire abbastanza razionale, segue un percorso di consapevolezza teso a comprendere le resistenze che si sono manifestate, o che siamo in grado di prevedere, insieme alle eventuali tentate (e fallite) soluzioni. È facile a questo punto comprendere (e l’esperienza ulteriormente ce lo conferma) che alcuni di questi passi rendono spesso indispensabile un aiuto esterno: coach, terapeuta, consulente, ecc., in relazione ai diversi contesti che possiamo immaginare.

Motivazione: una piena e sincera motivazione, rappresenta il “carburante” indispensabile per affrontare un viaggio che in alcuni casi può rivelarsi lungo e faticoso. L’errore più frequente, in questi casi, è pensare di poter imporre il cambiamento. Senso, libertà e responsabilità, sono le parole che dovrebbero guidare la ricerca di una vera motivazione. Nessuno può sostituirsi a noi nel costruire la motivazione necessaria, per questa ragione è importante che il significato del nostro impegno non ci venga imposto. Ognuno deve ricercare il valore e il significato delle proprie azioni in piena libertà, attraverso una consapevole assunzione di responsabilità.

Natura della resistenza: comprendere la natura della resistenza è un passo molto importante per costruire una efficace strategia. A volte la resistenza è un problema di natura meramente cognitiva: una mancanza di flessibilità da parte dei modelli interpretativi della realtà che dobbiamo affrontare. La migliore risorsa in queste situazioni è la creatività, ed esistono molte tecniche creative che possono rivelarsi di grande aiuto per questo scopo. Sicuramente più complessa si presenta la situazione quando la resistenza è di natura emotivo-identitaria. In questi casi la difesa assume spesso una valenza conflittuale, perché il soggetto (individuo o gruppo) si sente minacciato sul piano dei valori, fino a vivere il cambiamento come l’abbandono completo degli scopi e delle motivazioni alla base della sua identità.

Ci vuole intelligenza e molta sensibilità per affrontare queste situazioni in chiave strategica, oltre a un grande rispetto per i comportamenti e le parole dei soggetti coinvolti, perché rappresentano il tentativo di preservare inalterata una identità faticosamente raggiunta. Le tecniche più efficaci, e insieme più eleganti in queste situazioni, sono le strategie psicologiche di “ristrutturazione del problema”, la cui trattazione va oltre i limiti di questo spazio, possiamo tuttavia fare cenno all’importante lavoro di Watzlawick, Weakland, Fisch, “Change”, pubblicato in Italia nel 1974, che raccolse un grande interesse tra gli operatori del settore. All’interno di questo testo è possibile trovare un’ampia trattazione della: “sottile arte della ristrutturazione”

Le sfide del futuro ci chiederanno sempre più spesso di “cambiare pelle”, di modificare la nostra cultura organizzativa, di accogliere nuove esperienze, di acquisire nuove conoscenze. Ci può guidare in questo viaggio la consapevolezza della natura complessa e spesso paradossale dei fenomeni legati al cambiamento, che non amano essere aggrediti con la forza.  Se vogliamo avere al nostro fianco persone motivate a intraprendere questi cambiamenti, dobbiamo essere capaci  di indicare con precisione dove siamo, dove vogliamo andare e il percorso necessario per arrivarci.

Bibliografia:
Watzlawick, J.H. Weakland, R. Fisch   Change: sulla formazione e la soluzione dei problemi   Astrolabio,  Roma 1974
K.R. Popper,  K. Lorenz          Il futuro è aperto,                                         Rusconi, Milano 1989
Lorenz                   E l’uomo incontrò il cane,                                             Adelphi, 1973

La pratica del Coaching nell’era dello Stress

Massimo Berlingozzi  e  Diego Ingrassia
Pubblicato su:  Psicologia Contemporanea  –  settembre/ottobre  2018  n° 269
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Nel 1936 Hans Selye, un giovane medico austriaco, stava conducendo alcuni esperimenti nel suo laboratorio di Montreal, durante i quali doveva iniettare nei topi liquidi di natura diversa. Le osservazioni relative alle reazioni fisiologiche degli animali lo portarono, in maniera del tutto indipendente dagli scopi originari della ricerca, a elaborare una teoria denominata “Sindrome generale da adattamento”. Quando decise di definire, sinteticamente, l’insieme di questi fenomeni con un termine fino ad allora utilizzato nello studio dei metalli, “stress”, non avrebbe mai potuto immaginare di aver coniato un concetto che nel giro di pochi anni sarebbe diventato l’emblema di un’epoca. Un’epoca magistralmente rappresentata da una pellicola che uscì nelle sale cinematografiche in quello stesso 1936, “Tempi moderni”, nella quale il genio di Charlie Chaplin metteva in scena uno Charlot incapace di resistere ai ritmi della macchina nella catena di montaggio, fino ad essere risucchiato dai suoi ingranaggi. Gli studi di Selye ebbero nel giro di pochi anni una grande risonanza, l’importanza del suo lavoro risiede nell’aver portato l’attenzione della ricerca sulla risposta adattiva di un organismo sottoposto all’influenza di fattori esterni. Interessante, da questo punto di vista, la definizione di Lazarus e Folkman (1984): “Lo stress è una transazione tra la persona e l’ambiente, nella quale la situazione è valutata dall’individuo come eccedente le proprie risorse e tale da mettere in pericolo il suo benessere”. 

Le condizioni lavorative odierne sono molto diverse dalla rappresentazione cinematografica di Chaplin in “Tempi moderni”, le normative sulla sicurezza e sulla salute dei lavoratori, almeno nei paesi più avanzati, hanno decisamente migliorato la situazione. Il lavoro rimane comunque la causa più importante di stress, ma le cause si sono spostate da un malessere determinato prevalentemente dal logoramento fisico a quello generato da tensioni accumulate nelle relazioni sociali. E’ importante tuttavia aggiungere che non è possibile stabilire un criterio oggettivo per valutare il potenziale “stressante” di un certo stimolo ambientale, l’accento posto in questa direzione nei lavori di Folkman e Lazarus, sulla valutazione soggettiva dell’individuo, trova piena concordanza con le intuizioni pioneristiche di Selye, che spiegava: “Così, si può senz’altro affermare che lo stress non dipende tanto da ciò che facciamo o da ciò che ci accade, quanto dal modo in cui lo interpretiamo”. Ed è proprio su questa affermazione che è necessario soffermarsi, perché in essa è possibile individuare sia l’origine del problema che le possibili soluzioni. Il concetto di stress infatti è cosi connaturato con le abitudini e i ritmi del nostro tempo da sembrarci del tutto normale, e questa apparente normalità ci pone nella condizione del pesce che non s’interroga sull’acqua in cui nuota. E’ a partire da queste considerazioni che assumono un significato preciso le nozioni di eustress (stress positivo) e distress (stress negativo). Non è difficile infatti constatare che attività estremamente gravose dal punto di vista fisico e mentale, come alcuni sport cosiddetti estremi, ma più semplicemente anche molte attrazioni presenti in popolarissimi parchi avventura, vengano liberamente scelte come forme di svago e divertimento. Mentre compiti infinitamente meno gravosi richiesti da normali attività lavorative possano determinare forme di disagio tali da richiedere l’intervento di uno specialista.

Risulta più facile a questo punto comprendere come la condizione di eustress sia determinata dalla consapevolezza di essere perfettamente in grado di governare la situazione mantenendo lucidità ed equilibrio. Questo tipo di risposta produce gratificazione e migliora l’autostima. I fattori che invece generano distress sono generati dell’essere costretti a subire una situazione percepita come negativa, non riuscire a organizzare una risposta efficace e pensare di non poter fare nulla per sottrarsi a questo disagio. Questa situazione produce logoramento fisico e mentale, senso di frustrazione e uno stato di malessere progressivamente crescente. La possibilità di gestire efficacemente situazioni potenzialmente stressanti è quindi strettamente legata alla capacità di produrre efficaci strategie di risposta.  Tali strategie definite di “Coping” comprendono l’insieme delle azioni, di tipo cognitivo e comportamentale, messe in atto intenzionalmente dal soggetto con lo scopo di “fronteggiare” l’impatto negativo dell’evento stressante. Strategie di risposta che rappresentano il risultato di una lunga elaborazione dell’esperienza personale, e dunque intimamente legate alle caratteristiche individuali del soggetto. Considerazione questa molto importante quando siamo chiamati ad affrontare questa tematica all’interno di una relazione di coaching.

Come è noto il coaching è una pratica che parte da un’attenta analisi della situazione presente, rende chiaro il traguardo auspicato e, attraverso un lavoro sul livello di consapevolezza e di responsabilizzazione del coachee, punta ad avvicinarsi il più possibile al raggiungimento della situazione desiderata. Si tratta quindi di mobilitare le risorse della persona per raggiungere l’obiettivo in modo efficace: un progetto che riguarda la sfera personale o professionale del cliente in una logica di proiezione verso il futuro, trascurando intenzionalmente lo sguardo retrospettivo. Il mondo del lavoro attuale è caratterizzato da un aumento dei livelli di complessità e incertezza, i nostri clienti ci riportano sempre più spesso situazioni nelle quali un comportamento consolidato e considerato come punto di forza nell’ambito di specifici contesti, si trasforma, nell’arco di un tempo molto breve, nella causa di numerosi problemi. Situazioni ad alto indice di stress, spesso aumentato dal senso di solitudine che i manager provano all’interno delle dinamiche di relazione nelle quali sono coinvolti. E’ naturale comprendere quanto sia difficile accettare questa situazione, e quanto sia importante affrontarla con la massima cura e attenzione. Quanto più aumentano i livelli di complessità e responsabilità in una attività professionale, tanto meno ci si può limitare a dipendere dalla sola competenza tecnico-specialistica. L’evoluzione dei processi all’interno delle organizzazioni e il continuo mutamento dei contesti e delle dinamiche di relazione, generano situazioni di disagio e fatiche che vengono percepite come fortemente limitanti rispetto alla propria capacità di azione e di espressione. Si rendono a questo punto necessarie, o meglio indispensabili, forti competenze relazionali e una buona padronanza della propria sfera emotiva.

Alcune ricerche hanno messo in luce come insuccessi e fallimenti possano essere spiegati attraverso i cosiddetti “fattori di deragliamento”: blocchi individuali e limiti personali che nascono quasi sempre da una mancata consapevolezza delle proprie dinamiche emotive e delle loro conseguenze. Questi fattori limitanti si manifestano nella difficoltà ad avere relazioni positive, nella scarsa capacità di gestire le emozioni quali ad esempio la rabbia, la paura o il disprezzo per ciò che viene percepito come diverso o lontano da sé. Oppure attraverso blocchi relativi al processo di decision making o nei disagi legati alla faticosa e difficile relazione con il potere sia agito che subito. Situazioni nelle quali una adeguata attività di coaching può essere la soluzione efficace. In merito alla gestione dello stress l’attività di coaching è in grado di fornire un valido aiuto per comprendere con maggiore lucidità la natura del problema, aumenta il livello di consapevolezza rispetto al coinvolgimento emotivo specifico, in altri casi riesce ad individuare un insieme di attività mirate a ridurre la tensione generata dallo stress negativo. Può essere utile a questo riguardo descrivere sinteticamente le principali strategie di coping:

Coping focalizzato sul problema: sono strategie che mirano a risolvere oppure modificare la situazione avvertita come minacciante. Nell’ambito di queste soluzioni è determinante l’apporto di tipo cognitivo, all’interno di una successione di fasi che possiamo riassumere in questo modo: attenta analisi della situazione; identificazione delle cause scatenanti; valutazione di alternative o possibili soluzioni; applicazione delle soluzioni individuate.

Coping centrato sulle emozioni: determinante in queste soluzioni l’apporto dell’intelligenza emotiva mirata al raggiungimento di un nuovo equilibrio. Il primo passaggio consiste nell’identificare e descrivere i comportamenti che mettiamo in atto per difenderci. Successivamente è importante comprendere il livello del nostro coinvolgimento emotivo e sviluppare consapevolezza rispetto alla natura delle nostre reazioni emotive, che possono rivelarsi efficaci oppure disfunzionali.

Coping centrato sulla ristrutturazione del problema: dal momento che lo stress, come abbiamo già visto, non dipende tanto da quanto accade ma da come noi interpretiamo la situazione, la ristrutturazione del problema consiste nel diventare capaci di attribuire un diverso significato alla situazione che ci procura disagio. La ristrutturazione è una tecnica molto raffinata ed efficace che richiede consapevolezza e un elevato grado di flessibilità mentale, ed è ovviamente più facile da realizzare attraverso un aiuto esterno.

Coping centrato sull’attività: in alcuni casi possono rivelarsi efficaci soluzioni che mirano a una riduzione della tensione generata dallo stress negativo attraverso la pratica di alcune attività sportive, esercizi specifici, oppure tecniche di rilassamento. Da alcuni anni ha preso piede la “Mindfulness”, una pratica meditativa di derivazione orientale adattata da Jon Kabat-Zinn, un professore di medicina della School of Medicine dell’Università del Massachussets, che nei primi anni 80’ ha sviluppato un protocollo: (MBSR) Mindfulness Based Stess Reduction, per introdurre la pratica della meditazione in contesti clinici.

In merito alla gestione attiva dello stress negli ultimi anni si è affermato un ulteriore concetto mutuato dallo studio dei materiali: la “resilienza”. Qualcuno individua le origini di questa parola nel termine latino, “resalio”, che indicava il gesto di risalire sull’imbarcazione capovolta dalla forza del mare. C’è una frase di Ernest Hemingway che rappresenta bene questo concetto: “La vita ci spezza tutti, ma solo alcuni diventano più forti nei punti in cui si sono spezzati”. Più prosaicamente possiamo affermare che la persona resiliente è particolarmente capace nel mettere in atto efficaci strategie di coping, non si lascia mai sopraffare dagli eventi, affronta le avversità con motivazione e fiducia, convinto di poter trovare una soluzione.

Infine è utile ricordare che non esiste una strategia di coping migliore di un’altra, l’esperienza maturata nell’attività di coaching ci insegna che è l’interazione tra più strategie a poter fornire i risultati migliori. L’aspetto determinante è quindi la flessibilità, la capacità dinamica di cambiare quando necessario e di apprendere da nuove esperienze, e soprattutto: un atteggiamento positivo e di fiducia nelle proprie possibilità che porta ad agire, per sentirsi protagonisti e non soggetti passivi in balia degli eventi.

 

Bibliografia:
Lazarus, R. S.; Folkman, S. (1984) Stress, appraisal and coping. New York – Springer Publishing Company
Pancheri, P. (1980) Stress, emozioni, malattia. Introduzione alla medicina psicosomatica.  Milano Ed. Mondatori

La dimensione negoziale

Massimo Berlingozzi
Pubblicato su: Leadership & Management Magazine  –   settembre 2018
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Dappertutto gli uomini non fanno altro che togliersi o vincersi qualcosa a vicenda
 Fёdor Dostoevskij  “Il giocatore

 

La negoziazione è un’arte molto complessa. La parola arte non è scelta a caso per definire un’attività umana sulla quale sono stati scritti centinaia di libri, che hanno cercato ispirazione e risposte attraverso discipline anche molto diverse tra loro: psicologia, antropologia, sociologia, economia, scienze della politica e filosofia. Senza dimenticare che, caso unico nell’ambito delle relazioni umane, gli studi sulla negoziazione hanno potuto beneficiare di una trasposizione formale nel linguaggio matematico della “Teoria dei giochi” (Von Neumann e Morgenstern 1944). In questo articolo mi limiterò a cercare di definire, nel modo più semplice e chiaro possibile,  l’essenza della “dimensione negoziale”. È un aspetto fondamentale, perché l’esperienza di molti anni di formazione in questo campo mi ha insegnato che anche le migliori tecniche, strategie e competenze, possono fallire in assenza di una piena consapevolezza riguardo al “senso” della dimensione negoziale.

C’è una famosa scena in “Gioventù bruciata”, il film del 1955 che ha consacrato il mito di James Dean, nella quale due giovani si sfidano nel pericoloso “gioco del pollo”. Una prova che consiste in una gara tra due auto lanciate a forte velocità, per vedere chi avrà il coraggio di gettarsi fuori dall’abitacolo per ultimo, prima che l’auto precipiti nello strapiombo. Nel film in questione la sfida si conclude tragicamente, perché uno dei due contendenti rimane impigliato nella maniglia dello sportello e precipita in mare. Ma l’esito del gioco, senza questo incidente, avrebbe dovuto essere diverso e stabilire dunque, in modo inequivocabile, chi vince (colui che si lancia dopo) e chi perde: “il pollo” (colui che si lancia prima). Il significato metaforico del gioco è fin troppo chiaro: alzare il livello della sfida restringe le possibilità del confronto fino a indirizzarle in un vicolo cieco, nel quale alla fine non si potrà che stabilire chi ha vinto e chi ha perso. Paradossalmente, nel pericoloso gioco di sfida rappresentato nel film, esiste una possibilità in cui entrambi i contendenti potrebbero risultare “vincenti”: la situazione nella quale nessuno dei due cede ed entrambi muoiono. Nell’universo simbolico delle bande giovanili protagoniste del film, questo equivarrebbe ad assurgere alla figura di “eroe”. Soluzione evidentemente folle, ma che a livello metaforico rivela la sua natura: quella dell’“etica della convinzione” che Max Weber contrapponeva all’“etica della responsabilità”. Un’etica quindi mai disposta a scendere a mediazioni e compromessi pur di mantenere integri e inalterati i suoi principi (anche a fronte di risultati catastrofici).

Il gioco di sfida del film rivela, seppure nelle sue forme azzardate, il tentativo di risolvere una disputa, un conflitto, una divergenza. Questo intento è anche uno dei requisiti essenziali affinché un confronto tra due parti venga definito negoziale. Quello che rifiutano i protagonisti del film, ma anche molti dei soggetti coinvolti in situazioni reali, è accettare pienamente la seconda condizione, che rappresenta l’altro requisito necessario per definire le forme di un confronto come negoziali. Questa seconda condizione è il “vincolo di interdipendenza”, situazione in cui l’obiettivo di ognuna delle parti può essere raggiunto solo attraverso l’altra: nessuna delle parti coinvolte nell’interazione dispone di tutto il potere, l’azione di ognuna delle parti in gioco influenza e dipende dall’azione dell’altra. Nella dimensione negoziale siamo dunque chiamati a dover “influenzare” e “dipendere” nello stesso momento. Diventare pienamente consapevoli di cosa significa agire all’interno dei vincoli di questa precisa condizione, è l’elemento di maggiore complessità e difficoltà della dimensione negoziale. La negoziazione da questo punto di vista può essere considerata come uno dei frutti più alti della nostra civiltà, l’unico strumento di confronto sociale capace di risolvere i conflitti generando valore. Per millenni gli esseri umani hanno risolto i loro confitti (e continuano a farlo) attraverso la lotta, lo scontro fisico, la guerra, accettando di sottomettersi (dipendere) solo se sconfitti. Per la nostra mente quindi è estremamente difficile far accadere e coesistere queste due forme di relazione all’interno della medesima situazione: imporre/accettare; affermare/concedere; influenzare/dipendere.

La consapevolezza di questo limite della natura umana era ben chiara a un geniale pedagogista, Loris Malaguzzi, creatore a partire dagli anni 60’ di un modello di scuole per l’infanzia divenute molto note anche all’estero sotto il nome di “Reggio Emilia Approach”. Per affrontare questa difficoltà aveva ideato un gioco molto efficace: stendeva sul pavimento un grande foglio che conteneva la sagoma di un animale e chiedeva ai bambini di ricalcare il bordo di quella sagoma con una matita colorata a loro disposizione. La matita di ognuno di loro era però legata alle matite di tutti gli altri mediante una fitta ragnatela di sottili cordicelle. Ogni singolo bambino si accorgeva a questo punto che, in alcune fasi poteva avanzare e in che altri momenti invece era necessario fermarsi per far procedere qualcun altro, fino a quando, diminuita la tensione della corda, poteva nuovamente spingere in avanti la sua matita. Non era necessaria dunque nessuna elaborazione cognitiva, i bambini sperimentavano direttamente sul loro corpo, fisicamente, questo strano ossimoro: per poter procedere devi fermarti.

Ritornando al linguaggio della teoria dei giochi, sappiamo quindi che possiamo contrapporre al modello “io vinco tu perdi” (giochi a somma zero), la possibilità di far evolvere la relazione negoziale fino alla possibilità di poter “vincere insieme” (giochi a somma diversa da zero), ma lasciamo alle parole di Paul Watzlawick il compito di mostrarci questa semplice verità, così difficile da accettare:

Perché è così difficile rendersi conto che la vita è un gioco a somma diversa da zero? Che si può vincere insieme non appena si smetta di essere ossessionati dall’idea di dover battere il partner per non esserne battuti? E che (cosa del tutto inconcepibile per lo scaltro giocatore a somma zero) si può perfino vivere in armonia con l’avversario decisivo, la vita?   

 

Bibliografia:
Rumiati, D. Pietroni                         La negoziazione                                     Raffaello Cortina,  Milano  2001
Weber                                    Il politeismo dei valori                                     Morcelliana,  Brescia 2010
Watzlawick                 Istruzioni per rendersi infelici                         Feltrinelli,  Milano 1997

La Grammatica della Relazione: un approccio strategico alla Comunicazione

Massimo Berlingozzi
Pubblicato su: Leadership & Management Magazine  –  luglio 2018
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L’esito ideale di un atto comunicativo è la piena comprensione, da parte dei nostri interlocutori, del significato del nostro messaggio. Sappiamo tuttavia molto bene quanto sia facile essere fraintesi, e questo può accadere a livello puramente informativo oppure coinvolgere anche la componente relazionale. Parlare è un’attività così naturale che è del tutto normale dimenticarsi l’enorme complessità che la sostiene. Eppure, ognuno di noi quando parla utilizza e rispetta un insieme di regole in assenza delle quali le frasi pronunciate risulterebbero del tutto incomprensibili. Molte di queste regole le abbiamo apprese in modo naturale e spontaneo, attraverso l’ascolto e l’imitazione, quando eravamo molto piccoli. Noam Chomsky, il più grande linguista vivente, sostiene che questa abilità è una caratteristica unica della specie umana, una specializzazione cognitiva legata a una dotazione biologica innata codificata nei nostri geni. Una sorta di “Grammatica Universale” capace di elaborare all’infinito simboli astratti, all’origine di tutte le lingue. Quello che sappiamo tutti, invece, è che la scuola si è fatta carico di renderci consapevoli di molte delle regole che sono alla base di un uso corretto della  lingua, migliorando quindi la nostra capacità di elaborare messaggi via via più complessi.

Esiste tuttavia una grammatica che a scuola nessuno ci ha insegnato. Conosciamo le parole, siamo capaci di sceglierle e combinarle in mille modi diversi in relazione alla situazione che stiamo vivendo, siamo invece molto meno consapevoli delle regole che presiedono alla costruzione delle relazioni. Ci fidiamo del nostro istinto, cerchiamo di limitare il disagio, desideriamo stare bene nelle relazioni, ma solo raramente riusciamo a guidare queste situazioni in modo consapevole. Eppure, tutti gli studi sulla comunicazione ci insegnano che la possibilità di comprendersi vicendevolmente aumenta in modo significativo in relazione al livello di sintonia che riusciamo a stabilire con i nostri interlocutori. Gli studi orientati a comprendere l’importanza del contesto e gli effetti della comunicazione sul comportamento fanno parte di una disciplina, definita “pragmatica”, che ha avuto, agli inizi degli anni 60’, un notevole impulso da parte della cosiddetta “Scuola di Palo Alto”. Una visione di tipo sistemico che ha rivoluzionato il modo di guardare la comunicazione, gettando le basi per un approccio strategico alla gestione delle dinamiche relazionali. Studi che hanno generato un campo di applicazione molto vasto: psicoterapia, relazioni di aiuto, attività negoziali e di management. L’esponente più conosciuto di questo gruppo e l’autore che ha dato i contributi più rilevanti, è Paul Watzlawick.

La natura delle relazioni nelle quali siamo quotidianamente coinvolti, viene costruita attraverso una serie di “negoziazioni implicite”, che Gregory Bateson chiamava “Proposte di relazione”. Dinamiche che in genere sfuggono alla nostra attenzione, ma che sono determinanti per definire i ruoli all’interno dei processi di comunicazione. Un’adeguata consapevolezza di quanto avviene a questo livello è una competenza di fondamentale importanza, in assenza della quale qualunque strumento di comunicazione rischia di risultare una sterile applicazione di tecniche, avulse dal contesto di riferimento. Nei percorsi di formazione dedicati a questo tipo di approccio è importante andare oltre l’approfondimento teorico e dedicare un tempo cospicuo a un training specifico, finalizzato ad acquisire consapevolezza del proprio stile di comunicazione e delle modalità attraverso cui noi influenziamo gli altri. Più in generale, l’opportunità di approfondire questi temi ci aiuta a comprendere come l’attenzione ai comportamenti e l’ascolto attivo non appartengano solo alla sfera della sensibilità e del rispetto, ma siano anche la premessa indispensabile per affrontare in modo strategico la comunicazione.

Abbandonata la visione statica o meramente informativa del processo comunicativo, ci appare evidente la sua natura circolare e sistemica, nella quale il nostro comportamento (nel medesimo tempo) influenza e dipende dal comportamento dell’altro. Ogni tentativo di eludere questo livello di complessità porta a visioni riduttive e parziali di quanto avviene nell’interazione, impedendo, ancor prima di un atteggiamento etico, un approccio efficace e consapevole alla comunicazione.

Bibliografia:
Watzlawick, J. Beavin, D. Jackson    Pragmatica della comunicazione umana  Astrolabio,  Roma 1971
Watzlawick           Il codino del Barone di Munchhausen             Feltrinelli,  Milano 1989
R.C. Berwick, N. Chomsky       Perché solo noi              Bollati Boringhieri,  Torino    2016

Dall’ufficio al lavoro in ogni luogo, la gerarchia fa spazio alla fiducia

Massimo Berlingozzi e Patrizia Sangalli
Pubblicato su: Persone e Conoscenze  ESTE  –  maggio/giugno 2018  n° 129
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Il primo articolo della nostra Costituzione assegna un valore così alto al lavoro da definirlo il “fondamento” della nostra Repubblica. Ci restituisce nello stesso tempo un’immagine di grande solidità, tanto da considerare il lavoro come la base, le fondamenta, su cui si organizza la convivenza e il benessere del nostro popolo. A distanza di settant’anni possiamo esprimerci su questo tema con la medesima convinzione? Contrasta, con questa immagine di solidità, il ritratto che ci ha lasciato il grande sociologo recentemente scomparso, Zygmunt Bauman, con la sua definizione di “società liquida”. L’immagine di una società che ha perso il senso di comunità, la sicurezza e le certezze di un tempo, un mondo in cui avanza un individualismo sfrenato che mina alla radice le relazioni tra le persone e il concetto di identità. Questo scenario ovviamente contamina e condiziona il lavoro che diviene effimero, volatile, soggetto a continui mutamenti, mero sostegno economico finalizzato al consumo.

Sono tre in particolare gli elementi fondamentali per comprendere il mutamento epocale che ha investito il mondo del lavoro in questi ultimi anni: la dimensione fisica del luogo di lavoro, l’organizzazione dello spazio e la struttura del tempo. Con la loro radicale trasformazione si dissolvono di fatto gli assi cartesiani di un sistema sostanzialmente immutato dall’inizio della rivoluzione industriale. Per molto tempo lavorare ha significato recarsi in un luogo preciso, uno spazio fisico, che rappresentava un ambiente sociale di aggregazione capace nel tempo di generare “senso di appartenenza” e “idea di comunità.” Tutto questo avveniva in un tempo definito, scandito da rituali precisi che separavano il tempo del lavoro da quello delle relazioni sociali – private e di comunità – quello che con l’avvento della modernità verrà definito: il “tempo libero”. Oggi molto poco è rimasto di tutto questo, i luoghi di lavoro perdono sempre più frequentemente pezzi della loro identità. In nome dell’efficienza produttiva si decide di spostare il lavoro, delocalizzarlo, oppure sostituire lo spazio fisico con “luoghi digitali”, spazi virtuali. La perdita del radicamento dissolve il senso di appartenenza, il tempo per il lavoro e quello personale si confondono, nella dimensione digitale siamo sempre connessi, le relazioni non conoscono limiti e non sono soggette a barriere temporali. La “connessione” ha sostituito il “legame”.

La collocazione fisica del lavoro perde rilevanza

Lo scenario descritto ci pone di fronte a domande che potrebbero sembrare provocatorie, ma che invece dobbiamo cominciare a considerare fisiologiche nella realtà attuale: Dove Lavorare? Dove si vuole. Quando lavorare? Quando si vuole. Situazioni che negli ultimi venticinque anni hanno costituito una larga parte del dibattito relativo alla grande trasformazione del lavoro contemporaneo. Non è possibile in questo spazio tracciarne la storia, ma in sintesi questo capitolo si apre con il declino inesorabile del fordismo, l’affermarsi del fenomeno della globalizzazione e del conseguente decadimento degli schemi classici del lavoro dipendente. Si afferma un nuovo modo di organizzare i processi produttivi, emergono forme atipiche e autonome di lavoro, si osserva una importante trasformazione dei mestieri, delle professioni, ma soprattutto delle competenze utili per far fronte ad un insieme di sfide che attendono ancora una piena risposta. In questo scenario di inarrestabile trasformazione, molto vasto e complesso, carico spesso di ambiguità, uno dei temi dibattuti sin dagli inizi degli anni novanta ha riguardato la cosiddetta flessibilità del lavoro, cioè il luogo dove lavorare e il tempo in cui lavorare. Lo hanno chiamato “lavoro agile”, “smart work”, “telelavoro”, “home working”, “remote working”, nasce come nuovo paradigma dell’organizzazione del lavoro, si tratta di superare l’idea delle tradizionali postazioni di lavoro negli uffici chiusi, ma anche quelle in open space, per fare spazio a una nuova concezione in cui la collocazione fisica perde rilevanza, a vantaggio di qualsiasi altro luogo il lavoratore scelga.

Nuovi leader per nuove modalità di lavoro

 È indubbio che l’evoluzione tecnologica e la digitalizzazione hanno costituito fin dagli inizi la struttura portante di questa rivoluzione, e il dibattito che ne è seguito ha visto in campo molteplici aspetti:

  • la globalizzazione delle aziende e i nuovi modelli organizzativi basati su processi
  • la globalizzazione e la diversa dislocazione dei membri di uno stesso team
  • l’opportunità per le aziende di ottimizzare i costi
  • il crescente desiderio di una migliore conciliazione tra lavoro e vita personale
  • la necessità di maggiore flessibilità
  • la crescita di professionalità

ma al tempo stesso la necessità di:

  • ridisegnare il rapporto di lavoro rispetto agli aspetti legali e contrattuali
  • mantenere un sistema di controllo
  • evitare di disperdere il valore sociale dell’organizzazione
  • ripensare a una leadership capace di fronteggiare una nuova e crescente complessità
  • sviluppare competenze differenti rispetto al passato

Il Lavoro agile, o “smart work” che dir si voglia, ha accompagnato in tutte le sue fasi di sviluppo una svolta epocale, l’affermarsi di un nuovo modo di lavorare, senza ombra di dubbio più flessibile e, almeno nelle intenzioni, più equilibrato. Ma cosa implica e cosa comporta lavorare “in remoto”? Cosa significa per le persone? Cosa cambia nella gestione di una organizzazione così strutturata? Quali sono gli impatti per chi ha responsabilità di guida? È infatti lo stile di leadership l’elemento di cultura aziendale esposto ai più profondi cambiamenti. Il primo passo è la necessità di rivedere la struttura della relazione tra le persone: da una logica gerarchica, basata sul controllo – spesso diretto, immediato, a vista – a una logica che fa leva sulla fiducia tra e verso le persone. E non solo: è necessario passare da una osservanza rigida della gerarchia aziendale, al valore delle competenze e all’appartenenza a un network professionale. Si trasforma il paradigma gestionale: diventa necessario concentrare la propria azione sul raggiungimento degli obiettivi, superando l’antico vincolo delle misure della performance, quali la presenza e il tempo. Per il leader diventa fondamentale la capacità di delegare, concedere spazi di autonomia e un aumento delle responsabilità del collaboratore. Imparare ad accettare che il collaboratore porti a termine il lavoro seguendo una sua strada, con risultati a volte anche più efficaci di quanto avrebbe fatto nella vecchia modalità. Tutto questo rappresenta non solo un cambio di mindset, ma una vera e propria trasformazione del modo di essere leader, soprattutto nell’aver assimilato il valore della diversità, che consente di apprezzare modalità di lavoro diverse dalle proprie.

Il successo passa dal cambiamento culturale

 Si modifica sostanzialmente lo spazio d’intervento, dai tradizionali “cosa” e “come” fare, il focus e l’enfasi gestionale si spostano sul “perché” fare, che nella sua semplicità rimane il solo modo di “ingaggiare” le persone, di agire sulla loro motivazione intrinseca al lavoro: primo passo e garanzia verso la crescita della responsabilizzazione e della autonomia. Si apre quindi un nuovo mondo, un mondo in cui il cambiamento culturale dell’organizzazione diventa il fattore critico di successo. A questo punto è fondamentale riuscire a identificare le competenze distintive per guidare questa inevitabile fase di cambiamento che lo sviluppo tecnologico e i processi di internazionalizzazione richiedono. Vediamone qui di seguito alcune:

  • Collaborazione: se muoviamo oltre i codici noti e talvolta abusati – teamwork o lavoro di squadra – e andiamo alla ricerca dell’essenza, scopriamo che lavorare tra e con persone “diverse”, in una logica autenticamente collaborativa, ha un valore strategico per l’organizzazione. Significa approfondire l’arte della comunicazione, imparare l’ascolto vero, essere capaci di alimentare la fiducia e chiederci quanto siamo disposti a rischiare per un risultato comune.
  • Flessibilità: la capacità accogliere e dialogare con visioni e prospettive diverse. Sappiamo che la nostra mente, pur nella sua grandiosità, lavora attraverso processi di estrema sintesi, il che significa che “modelli mentali” e bias sono un fatto assolutamente naturale. Acquisire consapevolezza di questi meccanismi, riconoscere che nessuno di noi è immune, è l’unico modo per difendersi dalla formazione dei pregiudizi.
  • Gestione del cambiamento: è uno dei temi maggiormente sentiti, e vissuti negli ultimi venti anni nelle organizzazioni. Una piena consapevolezza di quanto accade nei processi di cambiamento è la premessa indispensabile per poter sviluppare strategie in grado di superare chiusure e resistenze.
  • Resilienza: affrontare le difficoltà con una mentalità diversa. Essere resilienti non significa opporsi alle pressioni dell’ambiente, ma riuscire ad attivare una dinamica positiva, una capacità di andare avanti, nonostante le crisi. Un percorso che permette la costruzione, anzi la ricostruzione, di un nuovo equilibrio di vita. Si tratta di un’abilità di grande valore, che attinge le sue risorse da una “forza intelligente”.
  • Riconoscere e valorizzare la Diversity: racchiude, sintetizza e amplifica, l’insieme delle competenze necessarie per affrontare il “lavoro che cambia”, qualità che investono i processi di relazione, la sfera emotiva, ma anche le competenze operative fortemente influenzate da background individuali e culturali, come: la gestione del tempo; le modalità decisionali e l’organizzazione delle riunioni. Una vera e propria abilità sistemica che ci permette di riconoscere la struttura valoriale di una persona o di un gruppo di persone, per poter entrare in relazione in modo efficace e strategico.

 Valorizzare il Diversity management

Lavoro Agile e Diversity dunque, sono i temi sui quali è indispensabile avviare una profonda riflessione. Il lavoro del futuro vedrà sempre più spesso la presenza di team interconnessi, eterogenei per professionalità, preparazione, lingua madre, cultura di appartenenza e mix generazionale (fino a quattro generazioni diverse nello stesso team), dislocati ai quattro angoli del pianeta. Una prospettiva nella quale una mente flessibile ed empatica diviene un requisito indispensabile per il successo. Entrare in relazione con chi lavora a qualche migliaio di chilometri dalla nostra scrivania e che potremo incontrare solo saltuariamente, richiede una elevata consapevolezza che può scaturire solo da precise domande. Bisogna essere disponibili e capaci di esplorare contesti sociali, processi cognitivi e stili relazionali, culture organizzative e personali diverse dalle nostre. Comprendere i valori, le motivazioni e le aspettative nei confronti del futuro. E tutto questo ormai non è più una novità. L’evoluzione è inarrestabile e l’esigenza di mettere a terra azioni concrete che ci portino a migliorare la nostra efficacia gestionale e, di conseguenza, il successo dell’organizzazione e delle persone, diventa un imperativo che non è più possibile rimandare.

Per concludere questa analisi dobbiamo tuttavia rispondere ancora a una domanda, che in fondo sintetizza il senso di questo articolo riportandoci alla premessa iniziale. È innegabile che i cambiamenti che abbiamo descritto richiederanno uno sforzo di adattamento a scenari e logiche molto diverse da quelle che abbiamo conosciuto fino a non molti anni fa. Saremo capaci di conciliare le richieste di efficienza che arriveranno dalle organizzazioni impegnate nei processi di innovazione, con i bisogni e le motivazioni delle persone coinvolte? Il mondo della formazione si trova di fronte a una grande sfida, da sempre ha svolto un ruolo importante e strategico nell’organizzare e facilitare i processi di cambiamento rendendo comprensibili e accettabili i grandi mutamenti. E quando il cambiamento continuo diviene l’unica costante, la “learning organization”, l’organizzazione che si trasforma in un “sistema che apprende”, capace di integrare idee, saperi ed esperienze all’interno di un patrimonio comune, rappresenta l’unica risposta capace di coniugare l’efficienza con lo sviluppo e la crescita personale degli individui. È opinione diffusa che nei prossimi 10/20 anni assisteremo a cambiamenti di portata storica nel mondo del lavoro, dobbiamo impegnarci fin d’ora per costruire un futuro capace di governare questi processi con efficienza, lungimiranza e senso di responsabilità.

L’Intelligenza Artificiale è già tra noi, perché non dobbiamo averne paura

Massimo Berlingozzi e Diego Ingrassia
Pubblicato su: Persone & Conoscenze  ESTE  –   aprile 2018 n° 128
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Difficile parlare di nuove professioni senza prima prendere in esame la paura, sempre più diffusa, verso un futuro ostile e incerto in cui macchine sempre più intelligenti ruberanno i posti di lavoro agli esseri umani. La questione è seria anche perché a rilanciarla, ponendola come una reale minaccia per lo sviluppo futuro della nostra civiltà, non ci hanno pensato riviste patinate o trasmissioni in cerca di servizi sensazionalistici, ma personaggi del calibro di Bill Gates, Elon Musk e il fisico Stephen Hawking, in un loro appello contro i pericoli di uno sviluppo incontrollato dell’intelligenza artificiale. Se poi vogliamo fare riferimento a specifiche previsioni riguardo al mondo del lavoro, basterebbe citare lo studio di due accademici di Oxford, Carl Benedikt Frey e Michael A. Osborne, i quali hanno calcolato che nei prossimi due decenni, il 47% dei lavori negli Stati Uniti potrebbe essere spazzato via da robot e macchine intelligenti.

Il tema tuttavia è ancora molto controverso e non tutti la pensano allo stesso modo, una recente indagine dell’Ocse, curata da Melanie Arntz, Terry Gregory e Ulrich Zierahn, valuta che appena il 9% dei posti di lavoro, nei paesi più industrializzati, sarebbe a rischio. Quello che è certo è che siamo di fronte a un cambiamento epocale, prova ne è che, contrariamente a quanto molti pensano, l’impatto delle macchine intelligenti non riguarda soltanto il settore della produzione, ma si sta espandendo anche al modo dei servizi, dove il numero di robot e software intelligenti che si interfacciano con gli utenti, sono già il doppio di quelli del settore industriale. Una rivoluzione che sta coinvolgendo comparti del mondo del lavoro, inimmaginabili fino a poco tempo fa, legati ad attività di relazione: avvocati, giornalisti, militari, infermieri, medici, baby sitter, camerieri, ecc. Nessuna professione insomma sembra essere più totalmente al riparo.

Tutelare il valore dell’intelligenza umana

La paura che le macchine prendano il sopravvento sul lavoro dell’uomo è una storia antica che ci riporta con la memoria all’origine della rivoluzione industriale e ai luddisti che distruggevano i telai meccanici. Ma la paura odierna non è più verso la macchina come possibile sostituto della “forza lavoro”, oggi la macchina sfida l’intelligenza dell’uomo, il suo aspetto più nobile. È per questa ragione che dobbiamo essere capaci di definire e descrivere con precisione, cosa distingue l’intelligenza umana e in quali ambiti non è sostituibile.

Siamo consapevoli che quando l’intelligenza è “potere di calcolo” la macchina è nettamente superiore all’essere umano, ma sappiamo anche che solo in pochi casi, peraltro controversi, un computer è riuscito a superare il Test di Turing (ingannare una giuria di esperti facendogli credere di dialogare a distanza con un essere umano). Se guardiamo al cervello umano con i suoi 100 miliardi di neuroni e trilioni di sinapsi, ci rendiamo conto che nulla del genere è stato mai nemmeno lontanamente costruito, e sul piano dell’esperienza ci accorgiamo che in termini di consapevolezza e nella capacità di elaborare e contestualizzare in modo flessibile gli elementi di senso del reale, un bambino di pochi mesi dispone di capacità enormemente superiori a qualunque macchina intelligente.

Nel futuro, almeno prossimo, non è in atto quindi nessuna sfida a eliminazione con le macchine, si tratta invece di imparare a gestire sempre meglio, come sta già accadendo in alcune professioni, sistemi complessi, interfacce evolute macchina-uomo.

 

Selezione attraverso l’Intelligenza Artificiale

A titolo di esempio riportiamo il caso di una grande multinazionale, Unilever, che ha adottato, a partire dal 2016, un processo di selezione del personale che utilizza l’Intelligenza Artificiale e la Gamification. Il primo step riguarda l’apertura di posizioni lavorative su Linkedin o Facebook da parte dell’azienda. Il candidato si iscrive senza bisogno di inviare il classico curriculum, un algoritmo fa una prima valutazione delle competenze in base al profilo Linkedin. Il passo successivo, per chi viene ritenuto idoneo, consiste in una serie di giochi che misurano: concentrazione, memoria a breve termine, cultura generale, problem solving. Il tutto viene eseguito anche comodamente da casa, dal proprio smartphone. Le persone che superano questa fase, devono inoltrare un loro video messaggio di presentazione che un sofisticato software elabora in base alla voce, alle espressioni facciali, allo stile verbale e ai contenuti. Solo chi supera questo ultimo passaggio viene convocato in azienda per un classico colloquio di selezione condotto da psicologi esperti, che avranno modo di analizzare e valutare l’insieme dei dati provenienti dalla componente esclusivamente digitale del processo di selezione, integrandola con loro valutazioni durante il colloquio con il candidato.

Tornando quindi al tema iniziale è abbastanza semplice constatare che è impossibile fermare i grandi cambiamenti in atto, è per questa ragione che il modo migliore per contrastare il timore, spesso immotivato, verso il futuro, è la costante ricerca volta a comprendere sempre meglio gli elementi distintivi e il vero il valore dell’intelligenza umana. Continuare ad alimentare, attraverso la formazione, quel patrimonio di flessibilità cognitiva che ha caratterizzato la nostra straordinaria capacità di adattamento nel corso della storia.

La Grammatica della Relazione

Massimo Berlingozzi
Pubblicato su: Harvard Business Review Italia  –  aprile 2018
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Parlare è un’attività così naturale che è del tutto normale dimenticarsi l’enorme complessità che la sostiene. Eppure, ognuno di noi quando parla utilizza e rispetta un insieme di regole in assenza delle quali le frasi pronunciate risulterebbero del tutto incomprensibili. Molte di queste regole le abbiamo apprese in modo naturale e spontaneo, attraverso l’ascolto e l’imitazione, quando eravamo molto piccoli. Per questa ragione alcune teorie sostengono che tale abilità sia una caratteristica unica della specie umana, una specializzazione cognitiva legata a una dotazione biologica innata codificata nei nostri geni. Una sorta di “Grammatica Universale” capace di elaborare all’infinito simboli astratti, all’origine di tutte le lingue. Quello che sappiamo tutti, invece, è che la scuola si è fatta carico di renderci consapevoli di molte delle regole che sono alla base di un uso corretto della lingua, migliorando quindi la nostra capacità di elaborare messaggi via via più complessi.

Esiste tuttavia una grammatica che a scuola nessuno ci ha insegnato. Conosciamo le parole, siamo capaci di sceglierle e combinarle in mille modi diversi in relazione alla situazione che stiamo vivendo, siamo invece molto meno consapevoli delle regole che presiedono alla costruzione delle relazioni. Ci fidiamo del nostro istinto, cerchiamo di limitare il disagio, desideriamo stare bene nelle relazioni, ma solo raramente riusciamo a guidare queste situazioni in modo consapevole. Eppure, tutti gli studi sulla comunicazione ci insegnano che la possibilità di comprendersi vicendevolmente aumenta in modo significativo in relazione al livello di sintonia che riusciamo a stabilire con i nostri interlocutori. Gli studi orientati a comprendere l’importanza del contesto e gli effetti della comunicazione sul comportamento fanno parte di una disciplina, definita “pragmatica”, che ha avuto, agli inizi degli anni ‘60, un notevole impulso da parte della cosiddetta “Scuola di Palo Alto”. Una visione di tipo sistemico che ha rivoluzionato il modo di guardare la comunicazione, gettando le basi per un approccio strategico alla gestione delle dinamiche relazionali. Studi che hanno generato un campo di applicazione molto vasto: psicoterapia, relazioni di aiuto, attività negoziali e di management.

Esplorare in modo approfondito e coinvolgente questo aspetto della comunicazione è l’obiettivo del workshop “La Grammatica della Relazione”, che si terrà a Milano presso la sede di I&G Management il 12 maggio. La natura delle relazioni nelle quali siamo quotidianamente coinvolti viene costruita attraverso una serie di “negoziazioni implicite”, che Gregory Bateson chiamava “proposte di relazione”. Dinamiche che in genere sfuggono alla nostra attenzione, ma che sono determinanti per definire i ruoli all’interno dei processi di comunicazione. Un’adeguata consapevolezza di quanto avviene a questo livello è una competenza di fondamentale importanza, in assenza della quale qualunque strumento di comunicazione rischia di risultare una sterile applicazione di tecniche, avulse dal contesto di riferimento.

Il programma del workshop prevede un’alternanza di fasi di approfondimento teorico e di esercitazioni, finalizzate a far acquisire consapevolezza del proprio stile di comunicazione e delle modalità attraverso cui ognuno di noi influenza gli altri. Più in generale, l’opportunità di approfondire questi temi ci aiuta a comprendere come l’attenzione ai comportamenti e l’ascolto attivo non appartengano solo alla sfera della sensibilità e del rispetto, ma siano anche la premessa indispensabile per un approccio strategico alla comunicazione. Abbandonata la visione statica o meramente informativa dell’interazione comunicativa, ci appare evidente la sua natura circolare e sistemica, nella quale il nostro comportamento, nel medesimo tempo, influenza e dipende dal comportamento dell’altro. Ogni tentativo di eludere questo livello di complessità porta a visioni riduttive e parziali di quanto avviene nell’interazione, impedendo, ancor prima di un atteggiamento etico, un approccio responsabile alla comunicazione.

Trasformare la cultura organizzativa per valorizzare l’intelligenza emotiva

Massimo Berlingozzi e Diego Ingrassia
Pubblicato su Persone & Conoscenze ESTE  –  febbraio/marzo 2018
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Lunedì 5 febbraio 2018 è stato un giorno nerissimo per la borsa di Wall Street, la peggior seduta dal 2011. L’indice Down Jones è arrivato a perdere il 6% per poi fermarsi al – 4,6, un calo analogo ha coinvolto anche tutte le borse asiatiche, le borse europee hanno reagito con maggior equilibrio denunciando comunque considerevoli perdite. Cosa è accaduto? A giudizio degli analisti le notizie dello storico accordo sindacale in Germania nella regione del Baden-Wurttemberg che prevede aumenti salariali del 4,3% per 900.00 lavoratori, che presto potrebbe essere esteso alla totalità dei 3,9 milioni di metalmeccanici tedeschi, insieme a notizie analoghe provenienti dagli Stati Uniti, hanno innescato una serie di automatismi comandati da algoritmi istruiti per reagire quando si modificano alcuni parametri legati all’indice di volatilità, provocando a cascata un’ondata di vendite sui mercati.

È sensato tutto questo? Sicuramente no. La notizia di aumenti salariali su larga scala è un’ottima notizia per l’economia reale, oltre a concorrere al benessere di molte famiglie, produce nel tempo un aumento dei consumi e quindi un vantaggio per i mercati. Perché quindi è potuto accadere questo? Mettiamo da parte considerazioni che potrebbero indurci a riflettere su quanto i meccanismi delle borse siano lontani dall’economia reale, estranee per altro al tema di questo articolo, e concentriamoci invece su un dato reale: il 66% dei miliardi di scambi che avvengono ogni giorno sulle borse mondiali è governato da algoritmi, macchine che decidono autonomamente. Un qualunque livello di controllo guidato da persone non avrebbe mai fatto accadere tutto questo: c’è ancora molto spazio per l’intelligenza umana! Ma quanto ne siamo consapevoli?

Quando l’intelligenza è potenza di calcolo non c’è partita tra l’intelligenza della macchina e quella umana, è noto che Deep Blue, un computer dell’IBM, nel1997 è riuscito a battere in una partita di scacchi Garry Kasparov. Ma la macchina non è consapevole di quello che fa, non ha coscienza, non ha emozioni: c’è qualcosa nell’intelligenza umana che non può essere ridotto a un algoritmo.

Contestualizzare gli elementi di senso di una decisione; garantire equilibrio emotivo e ragionevolezza nel processo decisionale; comprendere responsabilmente le conseguenze di una determinata scelta; essere capaci di fornire risposte anche di fronte a situazioni ambigue, tollerare l’incertezza; agire comunque, se necessario, anche in assenza di una procedura o di un programma; sono caratteristiche peculiari dell’intelligenza umana. Ma gli studi dedicati a comprendere questa intelligenza hanno una storia breve. Non bisogna avere molti anni, e forse le cose non sono molto diverse neppure oggi, per ricordare che durante gli anni della scuola l’intelligenza che contava era quella di tipo logico matematico. Per poi approdare nel mondo del lavoro e ricevere insegnamenti pronti a ricordarci di “lasciare le emozioni al di fuori”: una mente razionale, lucida e distaccata fornisce le migliori prestazioni.

Non dobbiamo dimenticare quindi che il cammino che ha portato a riconoscere le emozioni come una componente essenziale della nostra intelligenza è stato, almeno all’interno della nostra civiltà, lungo e difficile, e per quanto sia possibile individuare nell’opera di alcuni grandi filosofi, a partire da Aristotele, per arrivare al fondamentale saggio di Charles Darwin “The Expression of the Emotions in Man and Animals” contributi di enorme rilevanza, è solamente a partire dai lavori di Salovey e Mayer (1990) che il tema dell’intelligenza emotiva si impone nel dibattito scientifico.

Per molto tempo quindi l’unica intelligenza riconosciuta come tale è stata quella riconducibile al pensiero logico e razionale. Ancor oggi i test basati sul Q.I. (Quoziente di Intelligenza) sono ampiamente presenti nei test di ammissione a molte facoltà universitarie, così come esiste un club esclusivo (“Mensa”) la cui appartenenza è vincolata al superamento di una certa soglia “quantitativa” del Q.I. Eppure, la nostra intuizione avrebbe potuto da sola indicarci che un tale approccio risulta essere riduttivo, in quanto tutte le nostre decisioni sono influenzate dalle nostre emozioni e solo in un successivo momento tendiamo a spiegare le nostre scelte attraverso il pensiero razionale.

Dobbiamo agli studi di Paul Ekman, il massimo esperto della fisiologia delle emozioni, la dimostrazione che Darwin aveva ragione sull’origine biologica e adattiva delle emozioni, perché alcune di esse si manifestano sul volto degli esseri umani nel medesimo modo in tutte le culture del mondo. Aver scoperto questa matrice universale e la natura innata delle sette emozioni primarie (paura, rabbia, tristezza, felicità, disgusto, sorpresa, disprezzo) ci ha aiutato a comprendere in modo più approfondito la natura delle emozioni e la loro importanza, non solo nel corso dell’evoluzione della nostra specie, ma nella nostra vita di tutti i giorni.

 “Le emozioni accadono” afferma Paul Ekman, non possiamo sceglierle, le emozioni ci accompagnano nel corso della vita, si mescolano ai nostri pensieri per generare ricordi, colorano le nostre esperienze e quando non siamo soddisfatti della intensità emotiva a cui siamo esposti, guardiamo film, andiamo a teatro, leggiamo libri, frequentiamo persone che suscitano in noi emozioni. Ma per quanto siano importanti, ci ricorda Ekman, le conosciamo ancora molto poco.

L’intelligenza emotiva nei luoghi di lavoro

Come abbiamo visto è a partire dai lavori di Salovey e Mayer del 1990 che si anima il dibattito scientifico attorno all’intelligenza emotiva, ma in realtà è solo attraverso l’opera di divulgazione di Daniel Goleman, iniziata con il testo “Emotional Intelligence” del 1995, tradotto in Italia nel 1997, che questo tema comincia a riscuotere interesse anche al di fuori dell’ambiente accademico.

Chi segue il mondo della formazione può probabilmente retrodatare questo interesse a partire dall’inizio degli anni 90’, quando all’interno di organizzazioni che diventavano sempre più articolate e complesse, si è cominciato a sentire il bisogno di strumenti che potessero comprendere la performance lavorativa anche al di là della sua componente tecnico specialistica, e si sono adottati modelli basati sul concetto di Competenza e di Soft Skills, derivati dagli studi di David McClelland e portati in Italia da Piero Quaglino. Ma il merito degli studi dedicati all’intelligenza emotiva è di aver dato vita a un costrutto che sintetizza in modo efficace un insieme di qualità (conoscere le proprie e le altrui emozioni; saperle gestire; motivare sé stessi; saper utilizzare queste competenze nella relazione con gli altri), facilmente riconducibili a comportamenti efficaci.

Daniel Goleman riporta nei suoi libri numerosi esempi di successo da parte di persone emotivamente intelligenti, e sostiene che le persone che hanno queste caratteristiche si distinguono nel mondo del lavoro perché sono capaci di realizzare migliori performance.  In base alla nostra esperienza possiamo confermare queste osservazioni, le persone capaci di riconoscere, accettare e gestire in modo consapevole le proprie emozioni riescono a instaurare relazioni positive e sono capaci di affrontare meglio e con maggiore equilibrio le situazioni difficili.

Ma la nostra esperienza ci ha anche fatto incontrare manager di successo, ai vertici nelle loro organizzazioni, caratterizzati da un’intelligenza emotiva molto bassa. Poco attenti a quanto accade attorno a loro a livello relazionale e unicamente concentrati sugli obiettivi di business. Di fronte a queste situazioni è lecito chiedersi: è davvero indispensabile l’intelligenza emotiva?

Per rispondere a questa domanda bisogna aprire una breve riflessione sulla cultura organizzativa e sui modelli di leadership. I modelli culturali cambiano ma in genere cambiano molto lentamente. Oggi sempre meno persone sono disposte ad accettare di essere guidate attraverso metodi autoritari, è cambiata la società, sono cambiati i modelli educativi all’interno delle famiglie, abbiamo speso molte parole per far comprendere la differenza tra autoritarismo e autorevolezza, e possiamo dire che questo è un dato in larghissima misura compreso e condiviso. Ma quante persone amano ancora l’uomo forte al comando?

“L’uomo forte” (potrebbe anche non appartenere al genere maschile) non è per definizione autoritario, ma è deciso, sicuro, determinato, carismatico. Siamo di fronte a uno stereotipo poco in sintonia con l’accettazione delle proprie emozioni, culturalmente viste ancora come un segno di debolezza. Ma quando si cerca di cancellare questa componente, che non è possibile annullare data la sua natura biologica, non si fa altro che innescare un processo destinato lentamente a scoppiare. Aumenta la competizione interna, così come il livello di stress individuale e collettivo, insorgono conflitti che si cerca di sedare senza cercare di comprendere, altri reagiscono assumendo un atteggiamento rassegnato e remissivo. Alla fine, all’interno di un clima divenuto estraneo al riconoscimento personale e alla gratificazione, chi può se ne va.

È necessario allora promuovere un cambiamento della cultura organizzativa, se vogliamo immaginare gruppi di lavoro emotivamente intelligenti, e per fare questo dobbiamo essere capaci di generare modelli di confronto e di comunicazione più aperti e flessibili, dobbiamo rinunciare a facili scorciatoie ed essere disposti ad accettare maggiore complessità: alimentare l’ascolto, la fiducia reciproca e un clima di cooperazione.

Studi recenti sembrano confermare le ricerche condotte a Berkeley dallo psicologo Dacher Keltner che aveva coniato la definizione di “paradosso del potere”. Keltner aveva notato come nel tempo l’esercizio del potere tende a far perdere alle persone alcune delle doti che hanno consentito loro di ottenerlo. In particolare, aveva riscontrato una limitata capacità di entrare in sintonia con le persone con cui erano in relazione e di riuscire a comprendere cosa loro stessero provando. Queste intuizioni sono state confermate da Sukhvinder Obhi, un neuroscienziato della McMaster University in Ontario, che ha condotto una serie di esperimenti usando la tecnica della Stimolazione Magnetica Transcranica (TMS), attraverso i quali ha potuto appurare che l’esposizione al potere danneggia il funzionamento di alcune strutture cerebrali, i neuroni a specchio, che come è noto sono alla base della nostra capacità empatica.

Questa breve riflessione sulla cultura della leadership ci aiuta a comprendere anche in una prospettiva più ampia qual è la sfida che la riflessione sul tema dell’intelligenza emotiva ha avviato all’interno del mondo del lavoro. Come abbiamo visto i modelli culturali nelle organizzazioni cambiano molto lentamente, la resistenza al cambiamento è un fenomeno ben conosciuto, le persone hanno bisogno di tempo per potersi adattare. Attorno a noi però c’è un mondo che cambia a una velocità impressionante: l’innovazione tecnologica, gli effetti della globalizzazione, l’immigrazione, una società sempre più complessa e multietnica, l’enorme quantità di informazioni da gestire, comunicazioni frenetiche sempre più disattente alla componente emotivo-relazionale.

Non possiamo certo trasformarci in luddisti del terzo millennio, anche perché ormai è tutto immateriale ciò che dovremmo distruggere. La “agilità emotiva”, come l’ha definita Susan David in un suo recente libro, è una qualità dell’intelligenza emotiva che ci può aiutare ad alleviare lo stress e a trovare nuove risorse coordinandoci con il nostro “cervello emotivo” proprio quando la nostra rigidità cognitiva rischia di farci cadere in trappola.

“Il cuore ha ragioni che la ragione non conosce”, è un celebre aforisma di Blaise Pascal che riassume mirabilmente il ruolo e l’importanza dell’intelligenza emotiva con tre secoli di anticipo sui lavori di Salovey e Mayer.  Il contributo più importante degli studi sull’intelligenza emotiva forse è proprio questo: ricordarci che in questa sintesi tra cuore e ragione, che trova sempre più conferme in recenti acquisizioni delle moderne neuroscienze, risiede il valore più profondo dell’intelligenza umana.

Stress: una risposta efficace è possibile

Massimo Berlingozzi
Pubblicato su: Harvard Business Review Italia  – dicembre 2017
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Nel 1936 Hans Selye, un giovane medico austriaco, stava conducendo alcuni esperimenti nel suo laboratorio di Montreal, durante i quali doveva iniettare nei topi liquidi di natura diversa. Le osservazioni relative alle reazioni fisiologiche degli animali lo portarono, in maniera del tutto indipendente dagli scopi originari della ricerca, a elaborare una teoria denominata “Sindrome generale da adattamento”. Quando decise di definire, sinteticamente, l’insieme di questi fenomeni con un termine fino ad allora utilizzato nello studio dei metalli, “stress”, non avrebbe mai potuto immaginare di aver coniato un concetto che nel giro di pochi anni sarebbe diventato l’emblema di un’epoca. Gli studi di Selye ebbero nel giro di pochi anni una grande risonanza, l’importanza del suo lavoro risiede nell’aver portato l’attenzione della ricerca sulla risposta adattiva di un organismo sottoposto all’influenza di fattori esterni. Interessante, da questo punto di vista, la definizione di Lazarus e Folkman (1984): “Lo stress è una transazione tra la persona e l’ambiente, nella quale la situazione è valutata dall’individuo come eccedente le proprie risorse e tale da mettere in pericolo il suo benessere”. E’ importante tuttavia aggiungere che non è possibile stabilire un criterio oggettivo per valutare il potenziale “stressante” di un certo stimolo ambientale, l’accento posto in questa direzione nei lavori di Folkman e Lazarus, sulla valutazione soggettiva dell’individuo, trova piena concordanza con le intuizioni pioneristiche di Selye, che spiegava: “Così, si può senz’altro affermare che lo stress non dipende tanto da ciò che facciamo o da ciò che ci accade, quanto dal modo in cui lo interpretiamo”. Ed è proprio su questa affermazione che è necessario soffermarsi, perché in essa è possibile individuare sia l’origine del problema che le possibili soluzioni. Il concetto di stress infatti è cosi connaturato con le abitudini e i ritmi del nostro tempo da sembrarci del tutto normale, e questa apparente normalità ci pone nella condizione del pesce che non s’interroga sull’acqua in cui nuota. Le condizioni lavorative odierne sono oggettivamente migliori rispetto al passato, le normative sulla sicurezza e sulla salute dei lavoratori, almeno nei paesi più avanzati, hanno dato un contribuito importante in questa direzione. Il lavoro rimane comunque la causa più importante di stress, ma le cause si sono spostate da un malessere determinato prevalentemente dal logoramento fisico a quello generato da tensioni accumulate nelle relazioni sociali. E’ a partire da queste considerazioni che assumono un significato preciso le nozioni di eustress (stress positivo) e distress (stress negativo). Non è difficile infatti constatare che attività estremamente gravose dal punto di vista fisico e mentale, come alcuni sport cosiddetti estremi, ma più semplicemente anche molte attrazioni presenti in popolarissimi parchi avventura, vengano liberamente scelte come forme di svago e divertimento. Mentre compiti infinitamente meno gravosi richiesti da normali attività lavorative possano determinare forme di disagio tali da richiedere le cure di un medico o di uno psicologo.

Risulta più facile a questo punto comprendere come la condizione di eustress sia determinata dalla consapevolezza di essere perfettamente in grado di governare la situazione mantenendo lucidità ed equilibrio. Questo tipo di risposta produce gratificazione e migliora l’autostima. I fattori che invece generano distress sono generati dell’essere costretti a subire una situazione percepita come negativa, non riuscire a organizzare una risposta efficace e pensare di non poter fare nulla per sottrarsi a questo disagio. Questa situazione produce logoramento fisico e mentale, senso di frustrazione e uno stato di malessere progressivamente crescente. La possibilità di gestire efficacemente situazioni potenzialmente stressanti è quindi strettamente legata alla capacità di produrre efficaci strategie di risposta.  Tali strategie definite di “Coping” comprendono l’insieme delle azioni, di tipo cognitivo e comportamentale, messe in atto intenzionalmente dal soggetto con lo scopo di “fronteggiare” l’impatto negativo dell’evento stressante. Un’attenta analisi delle diverse strategie di coping va oltre i limiti di questo articolo, è interessante tuttavia soffermarsi sugli aspetti principali che le caratterizzano per evidenziare come queste risposte siano il risultato di una lunga elaborazione dell’esperienza personale, e dunque intimamente legate alle caratteristiche individuali del soggetto. Il lavoro a partire da queste considerazioni può essere focalizzato sul problema, sulle emozioni che a esso sono collegate, oppure su specifiche attività mirate a ridurre la tensione generata dallo stress negativo. Infine è utile ricordare che non esiste una strategia di coping migliore di un’altra, l’esperienza ci insegna anzi che è l’interazione tra più strategie a poter fornire i risultati migliori. L’aspetto determinante è quindi la flessibilità, la capacità dinamica di cambiare quando necessario e di apprendere da nuove esperienze, e soprattutto: un atteggiamento positivo e di fiducia nelle proprie possibilità che porta ad agire, per sentirsi protagonisti e non soggetti passivi in balia degli eventi.

Etica della Comunicazione

Massimo Berlingozzi
Pubblicato su: Leadership & Management Magazine  – dicembre 2017
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Compito dell’etica è interrogarsi riguardo al senso del nostro agire, e nell’era della comunicazione appare quanto mai importante interrogarsi intorno al senso del nostro agire comunicativo. Sono molti gli spunti da cui potremmo partire, ne scegliamo uno particolare, si tratta di un’affermazione di Philip K. Dick, noto autore di fantascienza: La realtà è solo un punto di vista, e lo strumento più potente per manipolarla è il controllo delle parole”, leggendo questa frase infatti è difficile non pensare al tema più importante che emerge da una riflessione sull’etica della comunicazione: la responsabilità. L’argomento è molto vasto, ma già da una prima ricerca è possibile cogliere una distinzione che diverse fonti sembrano tracciare fra la comunicazione che riguarda il mondo dei media: giornali, televisione, internet, pubblicità, e la comunicazione interpersonale. In realtà questa distinzione, che poteva avere senso fino a qualche anno fa, appare oggi quanto mai sfumata. L’avvento di internet (e in particolare quello dei Social Media) infatti ha mutato radicalmente il quadro della situazione. Oggi chiunque può facilmente pubblicare in rete opinioni, articoli, immagini, filmati, contenuti che ormai hanno superato il confine del “dilettantismo amatoriale”, prova ne è il fatto che sempre più spesso media tradizionali come TV e giornali rilanciano e amplificano queste fonti, che in alcuni casi possono arrivare anche sulle pagine di quotidiani di grande diffusione. Ma è accaduto qualcosa di ancor più significativo, che investe direttamente la dimensione della comunicazione interpersonale: le parole, che un tempo venivano scambiate nei salotti, nei caffè o agli angoli delle strade, si sono trasferite in larga misura sul web. E queste parole, sempre più diffusamente, alimentano monologhi più che dialoghi, racconti e presentazioni di sé che cominciano a essere definiti oggi, con maggiore e più lucida consapevolezza, “personal branding”. Nessun intento di demonizzare, beninteso, ma solo di analizzare un fenomeno che è indispensabile comprendere parlando di etica della comunicazione. Certo appaiono profetiche le parole di Andy Warhol che più di cinquant’anni fa aveva dichiarato: “Nel futuro ognuno sarà famoso per quindici minuti”. Una cosa è certa, per comprendere quello che accade dobbiamo guardare alla comunicazione come a un fenomeno estremamente dinamico, ognuno di noi è coinvolto in un sistema complesso. La nozione di sistema impone di mutare la nostra percezione, la persona non può più definirsi “soggetto passivo”, mero “ricevente” di informazioni, noi siamo “attori”, influenzati dal contesto e nello stesso tempo potenzialmente capaci di influenzare il sistema.

 

Internet e la Netiquette

E’ interessante notare che la comunicazione in rete, fin dalle sue origini, ha sentito il bisogno di creare dei principi di buon comportamento definiti: “netiquette”, neologismo nato dalla fusione della parola inglese network con il termine francese étiquette. Quella approvata dalla Registration Authority Italiana è un insieme di regole e norme in larga parte orientati alla buona educazione e al buon senso, in alcune affermazioni tuttavia s’intravede il tentativo di definire un’etica della comunicazione in rete ispirandosi a valori comuni. Leggendo i vari punti non è difficile cogliere un invito alla riflessione che dovrebbe precedere qualunque intervento, il rispetto della privacy, l’importanza di essere chiari, accurati e precisi, oltre a specifiche indicazioni che dovrebbero guidare la gestione delle relazioni: il concetto di reciprocità, l’ascolto, la capacita di mediazione, per evitare guerre di opinione e atteggiamenti da “tifosi” divisi in opposte fazioni all’interno delle discussioni.

Sulle spalle dei giganti

Karl Otto Apel è considerato il padre degli studi sull’etica della comunicazione, il filosofo tedesco fonda la sua ricerca sulla necessità di costruire un’etica razionale universale. Il pensiero dell’uomo, afferma Apel, non può che essere mediato attraverso segni, per cui è essenziale condividere una lingua con altri uomini. Al pensiero è sempre connessa una pretesa intersoggettiva di senso: nessuno può usare un linguaggio e fare esperienza senza sottostare alle regole sociali della comunicazione. E’ necessaria quindi una teoria dei segni del linguaggio che sia la condizione iniziale e universale di ogni approccio alla realtà. La proposta di Apel assume a questo punto una precisa connotazione etica, poiché cerca di superare impedimenti legati a fattori psicologici, ideologici e sociali attraverso la costruzione di strumenti condivisi. Apel ritiene che ogni argomentazione implichi un insieme minimo di regole che identifica in quattro principi fondamentali, condivisi è già enunciati anche da Habermas:

  1. Una pretesa di senso (o comprensibilità): ogni persona nell’argomentare è obbligata a dare un significato che sia comprensibile tra i soggetti comunicanti
  2. Una pretesa di verità: un corretto rapporto semantico tra ciò che si afferma e la realtà
  3. Una pretesa di veridicità (o sincerità): chiunque argomenta in modo serio accetta di essere persuaso di ciò che dice
  4. Una pretesa di giustezza (o correttezza normativa): ogni persona che argomenta è tenuta a rispettare le norme della comunità, gruppo o contesto nel quale si trova

Aggiunge a queste regole il fatto che in una situazione ideale di comunicazione (rapporto di pariteticità con uguali diritti e doveri) dovrebbe essere sempre possibile arrivare a un accordo sul senso e sulla validità degli enunciati. Apel ritiene che queste regole, insieme alla norma etica fondamentale che richiama all’importanza di risolvere i possibili conflitti attraverso un confronto di tipo dialogico, permettano di costruire un’etica della comunicazione che sia razionale e universale. Un’etica che dovrebbe appartenere a una ideale società democratica composta da individui liberi e uguali, capaci di accordarsi tra loro in modo pacifico e razionale. Appare chiaro tuttavia che l’etica fondata su questi princìpi ha un carattere meramente formale, non entra nel merito dei contenuti e delle idee, si limita a identificare le condizioni formali necessarie per realizzare in modo pacifico, equilibrato e razionale la comunicazione.

Volendo attingere a una visione più ampia, attenta a individuare risvolti pragmatici legati ai comportamenti reali degli esseri umani e quindi, per definizione, anche alle componenti emotive che influenzano l’interazione comunicativa, si rivela particolarmente interessante il lavoro di due importanti autori che, da prospettive molto diverse, hanno dato un fondamentale contributo in questa direzione: Paul Watzlawick e Marshall McLuhan.

Paul Watzlawick nel libro “Pragmatica della comunicazione umana” traccia alcuni fondamentali concetti, definiti assiomi, alla base dell’interazione comunicativa. Il primo assioma afferma: “l’impossibilità di non-comunicare”, nella visione sistemica della comunicazione infatti qualunque comportamento, anche il silenzio, assume valore di comunicazione e quindi risulta impossibile non-comunicare. Le implicazioni etiche di questo assioma sono evidenti: ognuno di noi è chiamato ad essere maggiormente responsabile del proprio agire comunicativo dal momento che qualsiasi nostra parola, azione o comportamento sarà valutato come atto comunicativo. L’etica della responsabilità è fortemente presente nel pensiero di Watzlawick, il suo orientamento costruttivista esclude infatti l’idea di una visione “oggettiva” della realtà, che viene invece “costruita” attraverso il linguaggio e l’interazione comunicativa.

Tra i tanti contributi del sociologo canadese Marshall McLuhan è rimasta particolarmente famosa la frase: “il medium è il messaggio”, secondo la quale il vero messaggio di un mezzo di comunicazione consiste nel cambiamento di filtro che impone alla nostra percezione della realtà, mutando gli schemi, i tempi e gli spazi delle relazioni tra le persone. I “fatti” accadevano anche prima dell’invenzione del telegrafo, afferma McLuhan, ma il telegrafo li trasforma in “notizie” e li fa viaggiare a velocità prima inimmaginabili. Questo esempio rappresenta solo l’inizio, ma il mondo aveva già cominciato a comprimersi in quell’idea di “villaggio globale” che ha radicalmente trasformato il nostro modo di osservare la realtà che ci circonda. Oggi ognuno di noi ha la possibilità, attraverso differenti strumenti di comunicazione, di trasformare un fatto in “notizia”, ognuno di noi ha la possibilità quindi di costruire e immettere in rete una propria rappresentazione della realtà che andrà a influenzare i pensieri e le opinioni di altri. Se teniamo conto che, anche nella più limpida buona fede, il nostro sguardo non è mai neutro, le implicazioni etiche appaiono molto chiare: la conoscenza e la consapevolezza dei mezzi e dei linguaggi che utilizziamo è fondamentale. Su questo il pensiero di McLuhan è quanto mai chiaro: “La reazione convenzionale a tutti i media, secondo la quale ciò che conta è il modo in cui vengono usati, è l’opaca posizione dell’idiota tecnologico”

 

Parole chiave e linee guida

L’idea di responsabilità: deriva dalla consapevolezza della complessità del processo di comunicazione. Abbandonata la visione statica o meramente informativa, la visione sistemica dell’interazione comunicativa vede il soggetto all’interno di un modello circolare e ricorsivo caratterizzato da un vincolo d’interdipendenza: il nostro agire comunicativo influenza e dipende dall’agire comunicativo dell’altro. Ogni tentativo di eludere questo livello di complessità porta a visioni riduttive e parziali di quanto avviene nell’interazione, impedendo, ancor prima di un atteggiamento etico, un approccio responsabile alla comunicazione.

L’importanza dell’aspetto informativo: definire un obiettivo informativo, perseguirlo con linearità e chiarezza attraverso una precisa struttura argomentativa, attuare un controllo terminologico capace di contenere possibili errori e incomprensioni, costituiscono un insieme di elementi di grande importanza (indipendentemente dalle capacità individuali) per un approccio etico alla gestione dei flussi informativi.

Il valore dell’ascolto: molto si è detto sull’ascolto come “gesto” di attenzione e disponibilità nei confronti dell’altro, oltre alla sua importanza per una piena comprensione di quanto comunicato. Interrogandosi sui risvolti etici dell’ascolto è importante andare oltre una dimensione “formale”, quella osservabile dall’esterno, per esplorare una dimensione “interna”. L’ascolto diviene allora un esercizio capace di tracciare una distinzione tra comprendere e condividere, caratterizzato da un atteggiamento orientato a cercare di comprendere il “mondo dell’altro”. Ogni comportamento, infatti, visto dalla parte di chi lo produce ha un senso.

La dimensione relazionale: la comunicazione è un processo di relazione. La consapevolezza dell’importanza e del valore della relazione è una premessa indispensabile per un approccio sistemico alla comunicazione, orientato a valorizzare la dimensione intersoggettiva della “costruzione di senso”. Ma ciò che accade nella relazione è poco conosciuto, lo studio della “Pragmatica della Comunicazione” ci insegna che non è possibile parlare di responsabilità e di un approccio etico alla comunicazione in assenza di un’adeguata competenza e consapevolezza riguardo alla dinamica relazionale.

L’idea negoziale: accettare la complessità della comunicazione apre inevitabilmente alla possibilità di dover affrontare e risolvere conflitti. La negoziazione è l’unico meccanismo di coordinamento del confronto sociale capace di risolvere i conflitti creando valore, un “metodo” che la civiltà ha inventato per cercare di sostituire lo scontro fisico con le parole. Ma se vogliamo che questo avvenga è necessario condividere alcune regole e la principale è: il reciproco riconoscimento degli individui o dei gruppi coinvolti nel confronto negoziale, ciascuno dei quali è chiamato a rispettare la rappresentazione che l’altro fornisce della propria identità. In sintesi, si può non essere d’accordo con l’altro, è possibile non condividerne il pensiero e le idee, ma non possiamo mai negare all’altro il diritto di esprimersi e rappresentarsi per quello che pensa di sé.

La libertà individuale: non esiste idea di libertà che prescinda da un vincolo, da un sistema di relazioni a cui siamo in qualche modo legati.  Si è sempre liberi “rispetto a qualcosa” e non si è mai liberi rispetto a ciò che non si conosce. Il rischio quindi che l’etica della comunicazione venga vista come un insieme statico di norme, riguarda solo chi non abbia ancora compreso la natura complessa della comunicazione. Un approccio etico alla comunicazione può invece convivere con la massima libertà di espressione individuale, affinché questo sia possibile è però necessaria una profonda riflessione su questi temi che conduca a una maggiore competenza e consapevolezza.