Massimo Berlingozzi
Pubblicato su: Sviluppo e Organizzazione (ESTE) n° 289 settembre/ottobre 2019
—————————————————————————————————————————–
I primi veicoli a motore che solcarono le strade di Londra vennero accolti come una benedizione, potevano muoversi più velocemente delle vecchie carrozze e avrebbero presto contribuito a eliminare l’enorme quantità di letame che i cavalli rilasciavano sulle strade. Che dire? Era nato un mezzo pulito! La storia dell’evoluzione umana è molto complessa, non accetta risposte banali, e ci insegna che è molto difficile prevedere gli sviluppi di un fenomeno osservando solamente le sue fasi iniziali. Questo tipo di sguardo ci può aiutare nel tentativo di comprendere meglio la natura profonda dei cambiamenti che stanno attraversando il mondo delle organizzazioni e quali capacità verranno richieste alle persone inevitabilmente coinvolte da questi mutamenti, con la consapevolezza di non disporre di grandi certezze.
L’origine di queste grandi trasformazioni coincide con il declino del modello fordista. Le ragioni che portarono al superamento di questo sistema di produzione, che aveva caratterizzato l’industria manifatturiera del 900’, sono molteplici. L’inizio degli anni settanta fu segnato da una grave crisi petrolifera, ma a questo si aggiunsero importanti mutamenti sociali capaci di modificare le logiche di consumo all’interno di mercati ormai saturi di beni durevoli. Evoluzione che vedeva ampi settori della popolazione aspirare a differenti stili di vita con la conseguente richiesta di beni di maggiore qualità, insieme all’inizio di un processo che offriva lo spunto alle imprese per competere oltre il territorio nazionale. Tutto questo contrastava con un sistema di produzione e di organizzazione del lavoro, rigido nei suoi presupposti e oramai incalzato dall’avvento delle nuove tecnologie elettroniche (calcolatori e macchine a controllo numerico) che rendevano più flessibili i sistemi di automazione della produzione.
La fine del fordismo non rappresenta quindi solo la crisi di un sistema produttivo, segna anche l’inizio di una profonda trasformazione sociale, organizzativa e culturale del mondo del lavoro che ci accompagnerà fino ai giorni nostri. Si affermano nuovi modi di organizzare i processi produttivi, emergono forme atipiche e autonome di lavoro, si osserva una importante trasformazione dei mestieri, delle professioni, ma soprattutto delle competenze utili per far fronte a un insieme di sfide che attendono ancora una piena risposta. È su questo versante che affronteremo una riflessione sul tema della leadership, dimensione tra le più coinvolte dai mutamenti in atto.
Anatomia del cambiamento
Se innovazione tecnologica e globalizzazione rappresentano il motore di queste imponenti trasformazioni, gli elementi fondamentali sui quali è necessario concentrarsi per comprendere il mutamento epocale che ha investito il mondo del lavoro in questi ultimi anni sono tre: la dimensione fisica del luogo di lavoro; l’organizzazione dello spazio e la struttura del tempo. Con la loro radicale trasformazione si dissolvono di fatto gli assi cartesiani di un sistema sostanzialmente immutato dall’inizio della rivoluzione industriale.
Per molto tempo lavorare ha significato recarsi in un luogo preciso, uno spazio fisico, che rappresentava un ambiente sociale di aggregazione capace nel tempo di generare “senso di appartenenza” e “idea di comunità.” Tutto questo avveniva in un tempo definito, scandito da rituali precisi che separavano il tempo del lavoro da quello delle relazioni sociali – private e di comunità – quello che con l’avvento della modernità verrà definito: il “tempo libero”. Questo tipo di relazione con il mondo del lavoro era continuativa o comunque sostanzialmente stabile, e in moltissimi casi arrivava a coprire l’intero arco della vita lavorativa, influenzando a fondo i modelli di vita e il riconoscimento sociale delle persone. Oggi molto poco è rimasto di tutto questo, i luoghi di lavoro perdono sempre più frequentemente pezzi della loro identità. In nome dell’efficienza produttiva la dimensione spazio-temporale diviene estremamente flessibile, si delocalizzano i posti di lavoro, oppure vengono sostituiti da spazi virtuali, “luoghi digitali”. La perdita del radicamento dissolve il senso di appartenenza, il tempo per il lavoro e quello personale si confondono. Nella dimensione digitale siamo sempre connessi, le relazioni non conoscono limiti e non sono soggette a barriere temporali. La “connessione” ha sostituito il “legame”.
In questo scenario di inarrestabile trasformazione, molto vasto e complesso, carico spesso di ambiguità, uno dei temi più dibattuti riguarda gli stili di leadership. L’affermarsi di un nuovo modo di lavorare determina inevitabilmente un cambiamento nelle relazioni tra le persone. Contemporaneamente si affacciano al mondo del lavoro schiere di giovani che sono portatori di valori e visioni del mondo differenti. Va decisamente oltre i limiti di questo articolo indagare a fondo questi aspetti, ma bisognerà prima o poi trovare il tempo per riflettere su come far dialogare efficacemente le menti dei nativi digitali con quelle dei “nativi analogici”, persone che sono cresciute e hanno sviluppato abilità e conoscenze attraverso esperienze sensoriali completamente diverse. Su tutti poi si profila all’orizzonte quella che si delinea come la più importante innovazione che rivoluzionerà il mondo del lavoro nei prossimi anni: l’intelligenza artificiale. Macchine capaci di sostituire il lavoro delle persone in compiti complessi, un tempo inimmaginabili. Scenario che, come accade sempre in questi casi, vede il coro delle opinioni dividersi nel distinguere opportunità e minacce.
Cosa significa tutto questo per le persone? Cosa cambia nella gestione di una organizzazione così strutturata? Quali sono gli impatti per chi ha responsabilità di guida? È infatti lo stile di leadership l’elemento di cultura aziendale esposto ai più profondi cambiamenti.
Quale leadership per il futuro?
Gestire i cambiamenti è un’attività difficile e complessa, ma l’esperienza ci insegna che è comunque più facile cambiare modelli organizzativi e processi di lavoro che la mentalità delle persone. Nelle attuali aziende di produzione non c’è più nulla di paragonabile a quella rigida disciplina organizzativa di stampo tayloristico che arrivava a calcolare con esattezza anche i minimi movimenti del lavoratore: rappresentazione entrata nell’immaginario collettivo attraverso le geniali sequenze di “Tempi moderni” di Charlie Chaplin. Ciò che è più difficile far sparire invece, è quell’idea di “comando e controllo” che ancor oggi sopravvive negli stili di gestione dei collaboratori di molte aziende. Liberarsi di questa pesante eredità è il primo passo per cominciare a costruire stili di gestione dei collaboratori in sintonia con la realtà attuale.
È necessario rivedere la struttura della relazione tra le persone: da una logica gerarchica, basata sul controllo – spesso diretto, immediato, “a vista” – a una logica che fa leva sulla fiducia tra e verso le persone. E non solo: è necessario passare da una osservanza rigida della gerarchia aziendale, al valore delle competenze e all’appartenenza a un network professionale.
Deve cambiare il paradigma gestionale, diviene fondamentale lavorare per obiettivi, superando l’antico vincolo delle misure della performance, quali la presenza e il tempo. Per il leader diventa fondamentale la capacità di delegare, concedere spazi di autonomia e un aumento delle responsabilità del collaboratore. Imparare ad accettare che il collaboratore porti a termine il lavoro seguendo una sua strada, con risultati a volte anche più efficaci di quanto avrebbe fatto nella vecchia modalità. Tutto questo rappresenta non solo un cambio di mindset, ma una vera e propria trasformazione del modo di essere leader, soprattutto nell’aver assimilato il valore della diversità, che consente di apprezzare modalità di lavoro diverse dalle proprie.
Il lavoro del futuro vedrà sempre più spesso la presenza di team interconnessi, eterogenei per professionalità, preparazione, lingua madre, cultura di appartenenza e mix generazionale, dislocati ai quattro angoli del pianeta. Entrare in relazione con chi lavora a qualche migliaio di chilometri dalla nostra scrivania e che potremo incontrare solo saltuariamente, richiede una elevata consapevolezza che può scaturire solo da precise domande. Una prospettiva nella quale una mente flessibile ed empatica diviene un requisito indispensabile per il successo. Bisogna essere disponibili e capaci di esplorare contesti sociali, processi cognitivi e stili relazionali, culture organizzative e personali diverse dalle nostre. Comprendere i valori, le motivazioni e le aspettative nei confronti del futuro. E tutto questo ormai non è più una novità. L’evoluzione è inarrestabile e l’esigenza di mettere a terra azioni concrete che ci portino a migliorare la nostra efficacia gestionale e, di conseguenza, il successo dell’organizzazione e delle persone, diventa un imperativo che non è più possibile rimandare.
Le qualità distintive
Di fronte a un quadro cosi impegnativo e complesso è lecito chiedersi quali siano le competenze strategiche capaci di interpretare al meglio gli scenari futuri. Fedeli al motto di Karl Popper che sosteneva: “una teoria più esclude più dice” proviamo a definire pochi tratti distintivi che immaginiamo particolarmente capaci di intercettare al meglio le istanze sopra esposte:
Teamwork: l’idea che sta alla base di questo concetto, troppo spesso banalizzato, è semplice e non dovrebbe mai essere dimenticata, si tratta di un principio sistemico: “il tutto vale di più della somma delle singole parti”. Un gruppo quando funziona bene, sviluppando integrazione e alti livelli di coordinazione, è capace di ottenere risultati che non sono prevedibili attraverso una mera somma del potenziale dei singoli componenti. È un concetto che ha trovato più volte conferma in ambito sportivo, ma che sempre più spesso viene applicato in campo scientifico, su progetti che vedono collaborare centinaia di ricercatori di varie nazionalità impegnati nella realizzazione di un obiettivo comune. Gli scenari futuri vedranno sempre più spesso persone chiamate a guidare gruppi in situazioni mutevoli e complesse, alcuni economisti per spiegare questo scenario hanno preso a prestito un’espressione utilizzata nell’ambiente militare americano “VUCA”, acronimo che significa: Volatile; Incerto; Complesso; Ambiguo ( volatility; uncertainty; complexity; ambiguity).
La capacità più importante di chi si trova a guidare gruppi di persone, è rappresentata da una grande sensibilità nel migliorare i livelli di coordinazione tra le varie parti. Come il direttore alla guida di una eccellente orchestra, chi è chiamato a questo compito deve limitarsi a fare molto poco: tenere a bada il proprio ego e abbandonare gesti eclatanti, individualistici e autoreferenziali, perché il controllo direttivo sui suoi collaboratori non è più un’attività efficiente. Bisogna superare l’antica integrazione verticale e perseguire l’integrazione orizzontale, indispensabile per esprimere alti livelli di qualità. L’attenzione deve spostarsi sull’osservazione e l’ascolto del gruppo, per poter coglierne gli aspetti distintivi: storia, cultura e identità. Ed è necessario dedicare tempo a questa attività, perché non è possibile guidare efficacemente un gruppo prima di aver compreso a fondo la sua natura.
Capacità di far crescere le persone: in uno scenario incerto non possiamo nemmeno pretendere di avere tutte le competenze necessarie, e scoprire quindi, attraverso questa semplice constatazione, che quello di cui abbiamo davvero bisogno non sono le informazioni (oggi quasi sempre facilmente disponibili) e neppure le conoscenze, ma uno sguardo diverso sul mondo. Idea mirabilmente sintetizzata in una frase di Thomas Eliot: “Dov’è la saggezza che abbiamo perduto nella conoscenza, dov’è la conoscenza che abbiamo perduto nell’informazione”. In un’epoca in cui grazie all’intelligenza delle macchine basta schiacciare un tasto per avere tutte le risposte, dobbiamo renderci conto che la caratteristica più alta dell’intelligenza umana è saper formulare le giuste domande. Albert Eistein lo spiegava così:
“Se avessi un’ora per risolvere un problema e la mia vita dipendesse dalla soluzione, passerei i primi cinquantacinque minuti a definire la domanda appropriata da pormi. Perché, una volta chiarita la domanda, potrei risolvere il problema in cinque minuti.”
Diviene strategico quindi saper far crescere le persone, costruire gruppi di lavoro che puntino al miglioramento continuo, anche attraverso la capacità del leader di sviluppare integrazione facendo evolvere la comunicazione e le relazioni all’interno dei team di lavoro, premessa indispensabile per un’organizzazione che apprende (learning organization).
Comunicazione: anche la comunicazione richiede una diversa consapevolezza. A livello teorico quello che serve è noto da molto tempo, ma la sua piena applicazione non è mai facile perché è inevitabilmente condizionata da una pesante eredità nella visione della leadership che abbiamo precedentemente descritto. In ogni caso sappiamo che non è possibile affrontare il tema della leadership senza evocare la parola “potere”, cosi come non è facile rimuovere da un immaginario largamente condiviso l’idea del leader come figura “forte”. Non è difficile a questo punto immaginare come la ricerca e l’affermazione del potere generino inevitabili conflitti. Il conflitto è una dimensione per certi versi fisiologica nelle dinamiche di un gruppo complesso, e la capacità di saperli gestire deve far parte delle competenze di che si assume queste responsabilità. Ma una comunicazione permanentemente conflittuale mina alla base la possibilità di produrre risultati di qualità.
Tutto questo è molto importante, perché per quanto possa sembrare riduttivo, anni di esperienza ci hanno insegnato che la “paura di perdere” è il vero freno a una comunicazione aperta ed evoluta: “Perché è così difficile rendersi conto che la vita è un gioco a somma diversa da zero? Che si può vincere insieme non appena si smetta di essere ossessionati dall’idea di dover battere il partner per non esserne battuti? , afferma Paul Watzlawick.
L’aspetto più importante per risolvere i conflitti, per trasformarli in una dimensione, magari sofferta, ma intenzionalmente costruttiva, è rappresentato quindi da una profonda consapevolezza della dinamica relazionale che li caratterizza. Il passo successivo impone due scelte precise: opporsi alla logica del “si vince o si perde”, che rischia di trascinarci in una spirale regressiva (attacco/fuga), e abbandonare l’idea di potersi ricavare un vantaggio stabilendo la causa originaria del conflitto, perché all’interno di qualsiasi relazione continuativa chiunque è sempre capace di poter attingere a un “prima”, e quando questo non è possibile, come è realmente avvenuto in molte vicende umane, inventarlo.
La comunicazione, in questa prospettiva, diviene quindi uno strumento indispensabile per una leadership in sintonia con gli scenari che abbiamo descritto. Abbandonata la visione statica o meramente informativa del processo comunicativo, ci appare evidente la sua natura circolare e sistemica, nella quale il nostro comportamento (nel medesimo tempo) influenza e dipende dal comportamento dell’altro. Ogni tentativo di eludere questo livello di complessità porta a visioni riduttive e parziali di quanto avviene nell’interazione, impedendo, ancor prima di un atteggiamento etico, un approccio efficace e consapevole alla comunicazione.
Resilienza: pochi concetti ci sono d’aiuto, nell’intento di modificare in meglio l’idea di forza, quanto quello di resilienza. In fisica e in ingegneria con questo termine si indica la capacità di un materiale di tornare allo stato iniziale dopo aver subito uno shock. La parola deriva dal verbo latino “resalio”, che qualcuno mette in relazione con il gesto di risalire sulla barca capovolta dalla forza del mare. Essere resilienti significa quindi guardare alla forza in modo diverso, attingere a un pensiero più articolato e complesso, che contempla l’esistenza del limite e la possibilità del fallimento. Affrontare le difficoltà con una mentalità positiva, andare avanti nonostante le crisi, attraverso un percorso che permette la costruzione, anzi la ricostruzione, di un nuovo equilibrio di vita. Si tratta di un’abilità di grande valore, che attinge le sue risorse da una “forza intelligente”.
Studi recenti sembrano confermare le ricerche condotte a Berkeley dallo psicologo Dacher Keltner che aveva coniato la definizione di “paradosso del potere”. Keltner aveva notato come nel tempo l’esercizio del potere tende a far perdere alle persone alcune delle doti che hanno consentito loro di ottenerlo. In particolare, aveva riscontrato una limitata capacità di entrare in sintonia con le persone con cui erano in relazione e di riuscire a comprendere cosa loro stessero provando. Queste intuizioni sono state confermate da Sukhvinder Obhi, un neuroscienziato della McMaster University in Ontario, che ha condotto una serie di esperimenti usando la tecnica della Stimolazione Magnetica Transcranica (TMS), attraverso i quali ha potuto appurare che l’esposizione al potere danneggia il funzionamento di alcune strutture cerebrali, i neuroni a specchio, che come è noto sono alla base della nostra capacità empatica.
Oggi, come abbiamo visto, sempre meno persone sono disposte ad accettare di essere guidate attraverso metodi autoritari, è cambiata la società, sono cambiati i modelli educativi all’interno delle famiglie. Abbiamo speso molte parole per far comprendere la differenza tra autoritarismo e autorevolezza, e possiamo dire che questo è un dato in larghissima misura compreso e condiviso. Immaginare una “leadership resiliente” significa dunque lasciarsi guidare da un modello più in sintonia con le aspettative e i desideri delle persone. L’insieme di queste doti può aiutare i leader ad accettare anche il carattere transitorio del proprio ruolo, evitando i rischi della seduzione del potere.
Conclusioni (una piccola storia)
Earl Grey è una varietà di tè aromatizzato al bergamotto. La leggenda sulla sua origine narra di un incontro, del tutto casuale, tra questi due ingredienti. Accadde tutto durante una tempesta, nella stiva di una nave due barili contenenti tè e bergamotto si miscelarono in modo imprevisto per via della rottura dei loro contenitori. Il risultato, per quanto frutto di un incontro del tutto casuale, fu molto apprezzato. Spesso anche piccole storie sono capaci di ispirarci, abbiamo iniziato questo articolo affermando che per via della natura profonda e complessa dei cambiamenti in atto, dobbiamo essere consapevoli di non disporre di grandi certezze. Nessuno può dirci in anticipo a quale “mix di ingredienti” dovremo attingere per trovare le giuste risposte. Accettando dunque di abbandonare quell’antica visione che immaginava di rendere efficiente la vita di un’organizzazione attraverso l’illusione di poter controllare e prevedere tutto, possiamo guardare con più fiducia alle sfide future, forti di una rinnovata consapevolezza nel valore straordinario, per quanto imprevedibile, dell’intelligenza umana.
maxber.blog 