Il femore rotto della nostra civiltà

Massimo Berlingozzi. – 9 gennaio 2022

Molti anni fa, durante una lezione universitaria, alcuni studenti chiesero a Margaret Mead qual era, secondo lei, il primo segno individuabile come l’inizio della nostra civiltà, della nostra cultura. La risposta, poco prevedibile della Mead, non indicò un graffito o un utensile, ma un femore. Un femore prima rotto e poi guarito. Nel mondo animale, spiegò, un incidente di questo tipo significa morte certa per la perdita dell’essenziale autonomia. Qualcuno invece aveva accudito quella persona, l’aveva aiutata attendendo la sua guarigione. L’argomentazione di Margaret Mead, prima ancora di chiedersi quanto esatta sia quella risposta, lancia un messaggio molto chiaro riguardo all’originaria natura solidale del patto sociale e al senso di comunità come elemento fondante della nostra civiltà.

Cosa è accaduto in questi ultimi due anni per smarrire tutto questo? Davvero, la ricerca di astratte libertà, rinchiusi in estemporanei recinti identitari, può averci fatto dimenticare qualcosa di così essenziale? Forse abbiamo tutti bisogno, come in una delle fiabe più belle di sempre, di un giovane fanciullo che ci indichi che il Re è nudo! Perché ognuno di noi, quando beneficia di costosissimi servizi sanitari, usufruisce della scuola pubblica, o semplicemente può risarcire i danni di un grave incidente attraverso il pagamento di un premio annuale all’assicurazione, gode dei vantaggi legati alle molte forme di applicazione di quel patto!

Chi ha deciso di rallentare, di fermarsi, di limitare la propria libertà, anche rischiando, per aiutare un’altra persona a riparare quel femore ferito; accetta, in nome di un bene superiore, quel disagio così ben descritto da Freud nel suo Il disagio della civiltà, che ci ha portati a scegliere di scambiare quote di libertà in favore di quote di reciproca sicurezza. Concepirsi al di fuori di quell’inevitabile vincolo d’interdipendenza, temo sia una pericolosa illusione.

Restare umani conviene: perché la nostra intelligenza è (ancora) superiore a quella delle macchine

Massimo Berlingozzi – pubblicato su Persone e Conoscenze (ESTE) dicembre 2021

Ci vuole qualcosa di più che l’intelligenza per agire in modo intelligente

(Fëdor Dostoevskij)

Il tentativo di dare una definizione unica e omnicomprensiva del concetto di intelligenza, di questa importantissima qualità umana, non ha mai avuto successo. Ci troviamo infatti di fronte a qualcosa di enormemente complesso e in larga parte ancora non compreso. Una sorta di gigantesco mosaico, il cui significato tuttavia sfuggirebbe al “Demone di Laplace”, perché mai riconducibile alla somma delle caratteristiche delle singole tessere. Eppure, tentativi se ne sono fatti, eccome. Dall’antica distinzione dei filosofi greci tra intelletto e ragione, sopravvissuta, con formulazioni diverse, fino alle opere dei grandi filosofi del diciottesimo secolo, per arrivare alla definizione di “Intelligenze multiple” di Howard Gardner (1983), che spazia dall’intelligenza logico matematica a quella linguistica, musicale spaziale e interpersonale.

Più semplicemente molti di noi metterebbero in relazione l’idea di intelligenza con il famoso Q.I. (Quoziente di Intelligenza), nozione che, a partire dai lavori dello psicologo francese Alfred Binet nei primi anni del ‘900, ebbe infatti grande successo, dando vita a numerosi strumenti per la sua valutazione. Ancor oggi i test per la valutazione del Q.I., orientati a sondare prevalentemente capacità cognitive di memoria e di ragionamento, sono ampiamente presenti nei test di ammissione a molte facoltà universitarie.

Per molto tempo, dunque, l’idea di intelligenza come sinonimo di pensiero razionale, ha avuto un ruolo dominante nella nostra cultura, creando un filtro valutativo che ha condizionato profondamente le scelte in molti campi a partire dall’educazione e quindi dalla scuola. L’idea di una “intelligenza sociale” comincia a farsi strada intorno agli anni ’40, e poi, in modo più ampio, con i primi lavori di Gardner negli anni ’70, ma è solo in un articolo pubblicato nel 1990 che Salovey e Mayer danno una prima definizione di Intelligenza Emotiva: “La capacità di controllare i sentimenti e le emozioni proprie e altrui, distinguerle tra di esse e di utilizzare queste informazioni per guidare i propri pensieri e le proprie azioni”.  

Con gli anni ’90 si conclude quindi il lungo e faticoso percorso che ha portato a riconoscere le emozioni come una componente essenziale della nostra intelligenza. L’interesse per le emozioni, precedentemente, a partire dall’opera di Charles Darwin, era prevalentemente legato agli studi nel campo della biologia e in seguito affrontato da psicologi particolarmente attenti a comprendere l’aspetto biologico delle emozioni, importanti in questo senso i lavori di Silvan Tomkins (1962) e poi quelli di Paul Ekman e Wallace V. Friesen (1969). Il merito degli studi sull’intelligenza emotiva, approdati poi al grande pubblico attraverso la vasta opera divulgativa di Daniel Goleman, è aver fatto comprendere il ruolo fondamentale che le emozioni svolgono in situazioni per molto tempo immaginate come esclusivo dominio del pensiero logico razionale. Il premio Nobel 2002 per l’economia, assegnato a Daniel Kahneman, è la più importante conferma in questa direzione. Gli studi di Kahneman dimostrano infatti come le decisioni umane, in campo economico (ma non solo), divergano sistematicamente dalla presunta razionalità a lungo sostenuta dalle teorie economiche classiche.

La sintesi di quanto detto finora, anche in assenza di una definizione capace di soddisfare chiunque, ci pone dunque di fronte a una visione ampia e articolata dell’intelligenza umana, che include, oltre al dominio della mente ragionante, anche ciò che della nostra intelligenza è legato alle emozioni e ai sentimenti. Una base importante per avviare un confronto con il concetto di Intelligenza Artificiale. (AI).

Ciò che è intelligente non è mai artificiale

Molti individuano in Alan Turing, famoso per la decrittazione della macchina “Enigma” con cui la Germania nazista cifrava i suoi messaggi, il padre dell’Intelligenza Artificiale. Alcuni suoi lavori, come quello in cui sviluppa l’idea del test che porta il suo nome, sono considerati come i primi importanti contributi di questa disciplina. Ma solo nel 1955 John McCarthy conierà la definizione di Intelligenza Artificiale (A.I.), formulando insieme a Marvin Minsky e Claude Shannon, la cosiddetta “proposta di Dartmouth”, in cui vengono definiti i temi principali della ricerca in questo campo: le reti neurali, la teoria della computabilità, la creatività e l’elaborazione e il riconoscimento del linguaggio naturale.

La domanda se l’Intelligenza Artificiale è, o sarà, in grado di replicare o addirittura superare l’intelligenza umana, è una questione molto aperta e dibattuta, animata da voci autorevoli spesso fortemente discordanti. Lungi dall’idea di poter trarre delle conclusioni definitive, è importante tuttavia fornire un necessario chiarimento: molto del materiale informativo reperibile su questo argomento, è fortemente condizionato dagli enormi interessi economici legati agli sviluppi tecnologici in questo settore. Nell’ambito di una disciplina a cavallo tra futuro e fantascienza, dal sapore inevitabilmente affascinante, diventa dunque fondamentale saper distinguere le conoscenze realmente acquisite dal linguaggio del marketing.

Nel 2015 ha avuto molto risalto un appello firmato dal filosofo Nick Bostrom, autore del libro Superintelligenza, a cui ha aderito anche il celebre astrofisico Stephen Hawking, sulle minacce legate a uno sviluppo incontrollato dell’A.I. C’è chi ha giudicato come eccessive queste preoccupazioni, ma è innegabile che queste valutazioni producano forti suggestioni in una opinione pubblica impressionata dagli straordinari risultati ottenuti da presunte “macchine pensanti”. Negli ultimi anni i sistemi di machine learning e hanno permesso ad Alpha Go, l’Intelligenza Artificiale di Google DeepMind, di battere in più partite i migliori giocatori al mondo di Go, l’antico gioco cinese considerato più complesso degli scacchi, spingendosi quindi ben oltre il risultato conseguito da Deep Blue di IBM nella leggendaria partita del 1997 contro Garry Kasparov. Ancor più meraviglia hanno destato il computer AIVA, presentato a Vancouver da Pierre Barreau, che compone musica ispirandosi a Beethoven e, nel campo della pittura, il progetto “The Next Rembrandt”, entrambi capaci di realizzazioni in grado di confondere gli esperti. Infine, nell’ambito della scrittura, il nuovo generatore di linguaggio GPT-3 che, sfruttando processi di deep learning, è capace di completare un articolo di giornale senza permettere al lettore di riuscire a distinguere il prodotto dell’A.I. con l’intero testo originale. 

Sono risultati di questo tipo che fanno dire ad alcuni esperti del settore che il momento in cui sarà possibile replicare l’intelligenza umana è ormai molto vicino. Demis Hassabis, del Deep Mind di Google, è convinto che questo traguardo potrà essere raggiunto in qualche decina d’anni, altri, come Rodney Brooks direttore fino al 2007 del Laboratorio di A.I. del MIT di Boston, sono infinitamente più cauti e pensano che ci vorranno centinaia d’anni.

Ma la stima sull’asse del tempo rischia di essere una lettura molto parziale per chi riflette su questo tema in modo molto più radicale. Luciano Floridi, professore ordinario di filosofia ed etica dell’informazione a Oxford, afferma che non ha senso parlare di intelligenza, poiché “tutto ciò che è veramente intelligente non è mai artificiale e tutto ciò che è artificiale non è mai intelligente”. Tutti, peraltro, sono concordi nell’affermare che i risultati straordinari a cui abbiamo accennato, non siano classificabili come “Artificial General Intelligence” (AGI), un’AI capace di replicare completamente l’intelligenza umana, ma solamente come “Narrow Artificial Intelligence”, “Intelligenza artificiale debole”, che si pone come obiettivo la realizzazione di un sistema capace di agire con successo in una specifica attività complessa come, per esempio, il riconoscimento di immagini. È proprio di questo che parla Floridi, quando invita a riflettere sullo “scollamento” che si è creato tra la “capacità di agire con successo nel mondo” e la necessità di essere intelligenti. Se infatti, per un attimo, ci distacchiamo dallo straordinario risultato raggiunto, e ci chiediamo come l’A.I. ha agito per ottenerlo, scopriamo che questo risultato è stato ottenuto operando, unicamente, attraverso un enorme capacità di elaborazione di dati

Perché solo noi: il discrimine del linguaggio

Ogni vera ricerca genera inevitabili sorprese, esiste infatti un’abilità, apparentemente più semplice di quelle finora descritte, dal momento che per ognuno di noi è molto naturale, che si è rivelata invece come uno scoglio enormemente difficile da superare per una macchina, e che forse, proprio per questa ragione, può essere considerata come una delle porte d’accesso per comprendere l’unicità dell’intelligenza umana: la comprensione del linguaggio naturale (uno degli aspetti di ricerca indicati dalla “Proposta di Dartmouth” 1955).

Perché solo noi è il titolo di un saggio del 2016 di Noam Chomsky e Robert Berwick, in cui il padre della teoria della grammatica universale innata, insieme a Berwick, un linguista computazionale, spiegano l’evoluzione del linguaggio e l’origine della sintassi come qualità esclusivamente umana, non presente in altre specie animali e irriproducibile da parte di apparati artificiali. I problemi, per ora irrisolvibili, che i programmi di A.I. incontrano nella comprensione del linguaggio naturale, inclusi i sistemi più avanzati (NLP Natural Language Processing) in questo settore, come il già citato GTP-3, confermano questa ineliminabile distanza. L’enorme difficoltà che dimostrano nella comprensione di semplici elementi legati al senso comune: contestualizzare i significati, generalizzare e astrarre concetti, comunicare per analogie e metafore, comprendere doppi sensi, allusioni, ironia, ecc., aiutano a definire meglio alcune caratteristiche peculiari del linguaggio e dell’intelligenza umana, ancora poco indagate, e, almeno per ora, non riproducibili. E tutto questo senza scomodare la capacità di comprendere le infinite sfumature della comunicazione emotiva, che molto spesso rappresentano il vero elemento discriminante per interpretare correttamente intenzionalità e reale significato di un messaggio. Ciò che è immediatamente chiaro per un bambino di pochi anni, si rivela tremendamente difficile per la macchina.

Alcune evidenze sperimentali aiutano a chiarire meglio questi aspetti. Andrea Moro, linguista e neuroscienziato allievo di Chomsky, spiega come tutti noi apprendiamo una lingua nei primi cinque anni di vita elaborando un campione di circa venticinque milioni di parole, mentre un esperimento in corso tutt’oggi, con lavori pubblicati, dimostra che un sistema di A.I., anche se esposto a trenta miliardi di parole: “non riesce a convergere neanche a un frammento della grammatica cui converge un bambino”. L’analisi statistica, anche se supportata da enormi capacità di calcolo, non è in grado di dedurre la struttura di una lingua naturale. Risultato che non dovrebbe apparire poi così strano, se si pensa che questi sistemi usano parole disconnesse da qualsiasi esperienza e di cui non conoscono il significato. La macchina non sa che cosa sta facendo, opera in modo statistico, si limita, come afferma Judea Pearl, uno dei pionieri nell’approccio probabilistico all’A.I., ad applicare la sua gigantesca capacità di calcolo per: “trovare regolarità nascoste all’interno di un enorme set di dati”.  Affermazione che trova il consenso anche di altri esperti, convinti che si sia raggiunto un limite difficilmente superabile. Nonostante la quantità di dati, sempre crescente, che queste macchine riescono a elaborare, sistemi che operano sulla base di calcoli statistici, non riescono a compiere processi tipici dell’intelligenza umana. La sfida appare pressoché impossibile anche dal lato “hardware”, se guardiamo al cervello umano, con i suoi cento miliardi di neuroni e trilioni di sinapsi, ci rendiamo conto che nulla del genere è stato mai nemmeno lontanamente costruito. Un siffatto apparato, poi, avrebbe bisogno di un livello di efficienza energetica di un miliardo di volte superiore ai migliori computer attuali, un traguardo tecnico irrealizzabile con le attuali tecnologie. Consumerebbe in ogni caso quantità enormi di energia, il nostro cervello riesce a farlo consumando circa 20 Watt.

Abili e consapevoli gestori di macchine straordinarie

Arrivati a questo punto possiamo chiudere il cerchio. Nessuna intelligenza artificiale generale (AGI) si profila all’orizzonte, possiamo dormire sonni tranquilli. La “sfida” con l’intelligenza umana appare rimandata a un tempo lontanissimo o forse per sempre. Le macchine, per quanto capaci di risultati straordinari, possono solo simulare alcuni aspetti dell’intelligenza umana, ma simulare e comprendere sono due processi totalmente diversi, sarebbe grave non cogliere questa fondamentale distinzione: noi utilizziamo una sintassi di cui spesso non ricordiamo le regole, ma siamo consapevoli dei significati che stiamo elaborando. La macchina ha imparato ad usare un insieme di regole, ma ignora i significati che sta producendo. Affascinati dai risultati, rischiamo di dimenticare di chiederci attraverso quale processo sono stati realizzati, perdendo di vista, in questo modo, l’essenza dell’intelligenza umana: il pensiero cosciente.

Resta del tutto attuale, invece, l’impatto che l’Intelligenza Artificiale Limitata (sistemi capaci di altissima efficienza nella risoluzione di specifici problemi) potrà creare in termini di perdita di posti di lavoro. Le previsioni mostrano dati spesso contrastanti, in particolar modo riguardo alla comparsa di nuove professioni. Molte persone, tuttavia, temono questo scenario immaginando di non riuscire a adattarsi a queste trasformazioni. Certo, non possiamo trasformarci in luddisti del terzo millennio, anche perché ormai è tutto immateriale ciò che dovremmo distruggere. Il vero problema è sviluppare le competenze necessarie per poter gestire questi grandi cambiamenti e farlo con la giusta consapevolezza.

Una rinnovata consapevolezza che deve evolvere da una profonda comprensione della straordinaria unicità dell’intelligenza umana, dove s’intrecciano parole, idee, emozioni e sentimenti, dando vita a quell’immenso mosaico che, proprio perché sfugge alla nostra comprensione, non è ancora riproducibile. Il rischio di dimenticare tutto questo, e abbandonarci a una comoda e passiva dipendenza da macchine sempre più potenti e capaci, è reale. Gli etologi ci hanno insegnato che gli animali che trovano il cibo troppo facilmente, sviluppano una minore intelligenza. Per centinaia di migliaia di anni ci siamo evoluti risolvendo problemi e superando grandi difficoltà. Il mondo del lavoro e quello della scuola si trovano di fronte a una grande sfida per il futuro, si tratta solo di decidere se accettarla

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Educare alla resilienza

Massimo Berlingozzi – pubblicato su Harvard Business Review Italia dicembre 2021

La fine del lavoro è il titolo di un saggio del 1995 di Jeremy Rifkin, economista americano molto attivo nel cercare di prevedere e spiegare gli effetti dei grandi cambiamenti in atto nella società moderna. Rifkin non era il solo a prefigurare, con alcuni anni di anticipo, le imponenti trasformazioni nel mondo del lavoro legate all’introduzione delle tecnologie digitali, ma nessuno di loro avrebbe potuto mai immaginare uno scenario come quello che abbiamo conosciuto in questi ultimi due anni, attraversati dall’emergenza sanitaria. In un tempo decisamente breve, un numero enorme di lavoratori ha potuto toccare con mano una dimensione diversa del lavoro, e, per quanto la situazione attuale sia tutt’altro che stabilizzata, la sensazione che si sia compiuta una svolta dalla quale non si potrà più tornare indietro, è molto forte. Impressione che pare confermata dalle forti richieste di mantenere una parte consistente del lavoro al di fuori delle sedi tradizionali e, più recentemente, dal fenomeno delle dimissioni spontanee dal lavoro, la “great resignation”, segnalato per la prima volta negli Stati Uniti, ma che ora comincia ad assumere proporzioni significative anche nel nostro paese.

Esiste una vasta letteratura riguardo alle strategie per gestire gli scenari di crisi. La grande recessione economica del 2008, la consapevolezza sempre più diffusa dei problemi ambientali, e ora una crisi sanitaria di proporzioni globali, hanno reso questi eventi tutt’altro che teorici, molto concreti. La capacità di affrontare gli enormi problemi generati da queste situazioni dipende sicuramente dalla qualità delle decisioni e dalle iniziative messe in atto, ma un ruolo determinante è affidato alle persone che ricoprono, a vario titolo, ruoli di responsabilità. In ambito aziendale si è sviluppata una vera e propria disciplina, definita “Crisis management”, finalizzata allo studio e alla risoluzione di queste fasi estremamente delicate, e per chi si occupa di formazione è diventato molto importante riuscire a identificare le competenze capaci di fare realmente la differenza durante la gestione di questi processi.

Alcune delle più importanti qualità ruotano intorno a un’area di competenza che possiamo efficacemente sintetizzare attraverso il concetto di resilienza. A questo punto tuttavia è necessario un chiarimento, perché il recente abuso di questa parola ha generato una banalizzazione, e a volte anche un travisamento del suo significato originario. La parola resilienza compare nelle scienze sociali con un significato chiaramente metaforico, mutuato dallo studio dei materiali: un materiale viene definito resiliente quando è in grado di ritornare allo stato iniziale dopo aver subito uno shock. Una persona, o un sistema sociale, sono quindi resilienti quando riescono a sviluppare una “forza intelligente”, un processo evolutivo che consente di ricostruire un nuovo equilibrio dopo un evento traumatico.  Espressione di un comportamento che non si limita a resistere, condizione che produrrebbe un graduale ma inevitabile logoramento, ma che è capace invece di attivare un processo dinamico, alimentato da un pensiero positivo in grado di valutare la situazione critica e mostrare nello stesso tempo fiducia nella sua soluzione. La persona resiliente non si arrende di fronte alle difficoltà, la sua volontà di essere soggetto attivo non la fa mai sentire in balia degli eventi, reagisce sapendo di poter attingere dalle proprie risorse e da quelle presenti nell’ambiente. Ascolta, osserva, cerca di comprendere, mostra flessibilità e apertura al cambiamento, è pronta ad apprendere da nuove esperienze attraverso un processo sinergico capace di integrare nuove energie.

Tuttora immersi in uno scenario di crisi globale, che ha inciso profondamente nella vita delle persone, con forti ripercussioni in campo economico, politico e sanitario, è difficile non attribuire un valore positivo alle qualità che abbiamo cercato di sintetizzare. È bene quindi non lasciarsi distrarre dalle mode e da sguardi superficiali; la possibilità di “educare alla resilienza” è intimamente legata alla nostra capacità di restituire profondità e significato a questo concetto, in modo da poter individuare e mettere in atto le strategie formative più adatte per riuscire a far comprendere e sviluppare questa importante competenza: una delle risposte adattive più efficaci di fronte alla complessità della realtà che ci circonda.

Addio alle armi

Massimo Berlingozzi. – pubblicato su Harvard Business Review Italia settembre 2021

La capacità di saper gestire con efficacia ed equilibrio situazioni conflittuali è una competenza preziosa per chi ha responsabilità manageriali. La gestione di collaboratori implica da sempre la possibilità di trovarsi ad affrontare situazioni di questo tipo, ma per chi segue il mondo della formazione è importante chiedersi se la situazione attuale non richieda un’attenzione particolare a riguardo.

Il mondo sta vivendo, ormai da quasi due anni, uno scenario che verrà studiato e ricordato per moltissimo tempo. Al quadro d’incertezza generato dalla pandemia si sono aggiunti i più recenti sviluppi legati alle nuove disposizioni volte a regolare il ritorno al lavoro in presenza.  Non è questa la sede per entrare nel merito di questi problemi ma, dovendo affrontare il tema del conflitto, non è possibile fare a meno di riflettere sulle forti tensioni che si sono create in molti luoghi di lavoro e sulla radicalizzazione di posizioni poco disposte a dialogare fra loro. La capacità di gestire i conflitti è una competenza e, come tale, può essere acquisita. È un obiettivo importante per chi dovrà gestire situazioni, inevitabilmente complesse, nei prossimi mesi, e la formazione può fornire un efficace supporto in questa direzione.

Il primo passo consiste nel liberarsi di un antico retaggio, intimamente legato all’evoluzione della nostra specie, che ci porta a interpretare il conflitto come una battaglia dove o si vince o si perde. Questa visione del conflitto genera una risposta automatica del nostro organismo, descritta da Bradford Cannon ai primi del 900, definita “attacco o fuga” (fight or flight). L’energia prodotta da tale risposta svolge un ruolo fondamentale quando è in gioco la sopravvivenza, si rivela invece del tutto disfunzionale quando viene immessa nel contesto di una dinamica sociale. Lasciarsi coinvolgere in una sfida al “si vince o si perde” esclude la possibilità di una trasformazione del conflitto orientata al proseguimento della relazione, perché chiaramente sia la fuga che l’attacco, nella loro essenza, non mirano a questo risultato. La possibilità di gestire strategicamente le dinamiche conflittuali parte, dunque, da questo primo elemento di consapevolezza, che aiuta anche a superare convinzioni e stereotipi, molto radicati e prevalentemente negativi, che da sempre accompagnano il tema dei conflitti.

Un secondo importante elemento di consapevolezza, che ancor più diverge dal senso comune, consiste nell’abbandonare l’illusione di poter stabilire con certezza l’origine del conflitto, per poter dimostrare chi ha ragione e chi ha torto. Accade infatti, sia nelle piccole dispute che nelle grandi contese internazionali, che i protagonisti del conflitto non neghino la realtà della loro divergenza, salvo definirsi solamente “l’effetto”, perché la “causa”, il motivo per cui sono costretti a litigare, dipende dall’altro. Se i due contendenti si irrigidiscono su questa posizione, e non sono disposti a cambiare la loro visione del conflitto, non si potrà che assistere a un ulteriore inasprimento dello scontro. È necessario, quindi, abbandonare l’idea di potersi ricavare un vantaggio stabilendo la causa originaria del conflitto, perché all’interno di qualsiasi relazione continuativa chiunque è sempre capace di poter attingere a un “prima”, e quando questo non è possibile, come è realmente avvenuto in molte vicende umane, inventarlo.

In sintesi, ci troviamo di fronte a un deficit di consapevolezza, dovuto alla difficoltà di accettare la natura indubbiamente complessa, e per certi versi contro-intuitiva, della comunicazione. Proprio nel conflitto la comunicazione rivela in modo quanto mai esplicito la sua natura sistemica (circolare e ricorsiva), che porta a superare la visione lineare causa-effetto, per approdare a uno scenario nel quale le persone coinvolte sono unite da un vincolo imprescindibile di interdipendenza.

L’aspetto più importante per risolvere i conflitti, per trasformarli in una dimensione, magari sofferta, ma intenzionalmente costruttiva, è rappresentato quindi da una profonda consapevolezza della dinamica relazionale che li caratterizza. Affermare questo non significa certo sottovalutare l’intrinseca difficoltà del metodo. Per millenni gli esseri umani hanno risolto i loro confitti (e continuano a farlo) attraverso la lotta, lo scontro fisico, la guerra, accettando di concedere spazi agli avversari solo se sconfitti. Superare questo scenario è possibile, sviluppando un’adeguata competenza, ma soprattutto decidendo di “abbandonare le armi” per poter dialogare sostenuti da una rinnovata consapevolezza.

Covid: etica della convinzione o della responsabilità?

Massimo Berlingozzi. 17 settembre 2021

Sinceramente non ricordo una vicenda simile: una sorta di sbandamento collettivo in grado di mettere drammaticamente in crisi la capacità di confronto e dialogo tra le persone. E non parlo del tentativo di dialogo con frange di “terrapiattisti”, che per definizione si mettono al di là di ogni possibile ragionamento, ma della radicalizzazione di posizioni (ormai incapaci di dialogare tra loro) che in questi giorni hanno coinvolto persone che, a vario titolo, dovremmo considerare abili frequentatori del pensiero. Chissà se può esserci d’aiuto quel signore che passeggia nella foto qui sopra …

Max Weber* espose la caratteristica delle due etiche riportate nel titolo, durante una celebre conferenza agli studenti di Monaco di Baviera nel 1919.

L’etica della convinzione è quella di chi segue rigorosamente i propri principi, e lo fa indipendentemente dalle conseguenze che l’applicazione di questi principi produrranno, perché guidato da un’etica capace di indicargli sempre cosa è giusto e cosa è sbagliato.

L’etica della responsabilità è invece quella di chi è sempre attento a valutare le conseguenze di una certa scelta, e per questa ragione è disposto a “venire a patti” con i principi assoluti: per ottenere buoni risultati (fini) è necessario, in molte circostanze, adottare mezzi e strumenti non altrettanto buoni.

Il richiamo a Machiavelli è facile, ma Weber si allontana dalla visione stereotipata, e un po’ cinica, del famoso motto il fine giustifica i mezzi, affermando che l’etica della responsabilità è l’unica etica che può caratterizzare “l’agire politico”, inteso come la capacità di operare nella complessità sociale. Un’etica relativa, che non soddisfa certo i cercatori di assoluto e di certezze. Weber è consapevole di questo problema, non lo nasconde, auspicando al tempo stesso un atteggiamento mirato a cercare di individuare sempre le “migliori scelte possibili”.

Ognuno può trarre le proprie conclusioni. Per quanto mi riguarda, vorrei solo sperare che questa riflessione possa aiutare a riaprire il dialogo, consapevoli che non ci sono scelte e soluzioni, definitive e perfette, di fronte a problemi di tale complessità.

* Max Weber è morto nel 1920 a causa della grande epidemia Spagnola

Il futuro del lavoro? Ibrido!

Massimo Berlingozzi – pubblicato su Harvard Business Review Italia luglio 2021

Quando, dalle lontane terre del Nuovo Galles del Sud, il primo esemplare imbalsamato di ornitorinco arrivò in Inghilterra, gli scienziati di allora pensarono allo scherzo di un tassidermista. Correva l’anno 1798, e fu necessario attendere fino al 1884 per arrivare alla prova capace di mettere d’accordo una schiera di contrariati naturalisti, incapaci di accettare la natura, ai loro occhi bizzarra, di un mammifero con il becco da uccello, che allattava i cuccioli e deponeva le uova.

L’ornitorinco non è un ibrido in senso biologico, ma le sue caratteristiche e l’atteggiamento stupefatto di chi si trovò a studiarlo, si configurano come una perfetta metafora in grado di spiegarci, meglio di qualsiasi ragionamento, la difficoltà di accettare il reale, quando la coesistenza degli opposti si pone come minaccia a identità consolidate.

Il principio identitario genera sicurezza, diversamente il concetto di ibrido ci ha sempre messo in crisi (neppure l’etimologia ci aiuta, poiché è incerta); non dobbiamo dunque meravigliarci se un futuro del lavoro privo di una identità precisa ci spaventa. La remotizzazione del lavoro imposta dalla crisi pandemica, che ha coinvolto milioni di persone, è stata per molti versi un’occasione straordinaria. Accelerando processi, che avrebbero richiesto molti anni per assumere tali dimensioni, ci ha permesso di metterci alla finestra e osservare un pezzo di futuro: una trasformazione antropologica del mondo del lavoro paragonabile a quella avvenuta con l’avvento dell’industrializzazione e il conseguente abbandono delle campagne. Così come allora sarebbe stato ingenuo descrivere quella trasformazione come un semplice spostamento di persone, quando invece stava nascendo una nuova civiltà, oggi è impensabile immaginare di aver potuto infrangere elementi essenziali per la definizione dell’identità del lavoro, come lo sono i concetti di spazio e di tempo, senza aver messo in moto cambiamenti così profondi che solo il tempo ci consentirà di comprendere nella loro vera portata.

Ma di fronte a tutto questo cosa è accaduto?  A seguito di previsioni che hanno cercato di definire, attraverso la logica dei numeri, le dimensioni possibili di questo fenomeno, si è sviluppato un dibattito che ha visto, come spesso accade nel caso di eventi complessi e di forte impatto emotivo, la polarizzazione di due schieramenti contrapposti. Chi vede nella “dimensione agile” del lavoro un processo di vera innovazione, accusa coloro che vogliono riportare i lavoratori all’interno delle aziende di ostacolare il cambiamento, fino a spingersi a parlare di restaurazione di vecchie logiche di potere.  Chi invece crede che il lavoro non possa prescindere da un’organizzazione caratterizzata da persone che si relazionano insieme nel medesimo luogo, considera i sostenitori dello smart working idealisti, sognatori, oppure, nel migliore dei casi, osservatori superficiali della complessità del lavoro. 

A onor del vero, all’interno delle aziende, c’è chi, accettando pragmaticamente i cambiamenti in atto, ha iniziato a lavorare per capire come poter organizzare una struttura ibrida del lavoro. Ma se nel caso delle posizioni precedenti il rischio è quello di peccare di ideologia, in questo caso il rischio è di aggredire il fenomeno limitandosi alla sola dimensione organizzativa, come se il valore del lavoro si riducesse nella mera efficienza del suo funzionamento. La vera sfida riguarda le persone. La dimensione ibrida del lavoro genera grandi opportunità in termini di “work life balance”, ma difficilmente riusciremo a creare vero benessere se non saremo in grado di comprendere l’evoluzione in atto. Se vogliamo che questo avvenga, è necessario abbandonare gli steccati ideologici e non concentrarsi solo sull’efficienza dei processi, perché le persone non funzionano, vivono. L’obiettivo è costruire una “dimensione di senso” in grado di conferire una nuova identità all’evoluzione delle caratteristiche del lavoro futuro, e in questo la formazione può giocare un ruolo importante.

Leadership sostenibile, rispondere ai bisogni del presente per gestire il futuro

Massimo Berlingozzi – pubblicato su “Sviluppo e Organizzazione” (ESTE) maggio 2021

Interrogarsi sul concetto di leadership sostenibile significa avere il coraggio di mettere in discussione l’idea stessa di leadership, almeno come finora l’abbiamo intesa. Difficile, infatti, sfuggire all’immagine del leader come figura forte, carismatica, di “colui che guida”, implicita per altro nella radice etimologica della parola stessa. Così come convincono poco le ormai logore distinzioni tra capo e leader, perché nella differenza tra chi comanda e basta e chi dimostra le capacità di saper guidare, permane comunque quello scalino – “one up one down” – capace, nella sua staticità, di generare tensioni e conflitti. Attingere all’idea di una leadership sostenibile significa dunque riformulare quell’apparente contraddizione, attribuendo un significato diverso all’inevitabile asimmetria di relazione, da intendersi sempre come una qualità necessaria e temporanea del processo d’influenza e mai come una rendita di posizione stabile nel tempo.Consapevoli che questo enunciato possa generare qualche dubbio, crediamo sia utile aprire una parentesi sul concetto di sostenibilità e sulle motivazioni alla base del suo accostamento alla leadership.

L’importanza di promuovere uno sviluppo sostenibile è un’idea che si è fatta strada nel tempo, come principio guida per la salvaguardia ambientale. Tracce di questo pensiero si possono ritrovare già negli scritti dei primi economisti, ma è con il rapporto “I limiti della crescita” pubblicato dal Club di Roma nel 1972, che si gettano le  basi per il concetto di sviluppo sostenibile. Definizione che compare ufficialmente per la prima volta in un documento della Commissione Mondiale per l’Ambiente nel 1987 (Rapporto Bruntland): “lo sviluppo che soddisfa le necessità del presente, senza compromettere la capacità delle prossime generazioni di fare lo stesso”. Da un’analisi più approfondita di quel documento emerge un’idea di sostenibilità che vede i sistemi ambientali, economici e sociali come profondamente interconnessi.

L’idea di sostenibilità ha permeato in questi ultimi anni settori sempre più ampi della popolazione, e se è vero che, sull’onda delle politiche green, il primo pensiero va alle implicazioni di natura ambientale ed economica, è proprio nella direzione degli aspetti sociali che dobbiamo guardare per scoprire una nuova dimensione della leadership, perché non può esserci nessun sviluppo sostenibile senza un profondo ripensamento della qualità delle relazioni umane in tutti i contesti sociali e quindi anche nel lavoro. Quando leggiamo che due giovani italiani su tre pensano che occuperanno in futuro una posizione sociale ed economica peggiore rispetto alla precedente generazione (Rapporto Oxfam 2018), ritorna alla mente, come monito, un famoso detto dei nativi americani: “Non ereditiamo la terra dai nostri antenati, la prendiamo a prestito dai nostri figli. Nostro è il dovere di restituirgliela”. Questo ribaltamento della prospettiva temporale, dove è il futuro che genera il presente, è una delle tante suggestioni che ci possono aiutare a costruire le premesse per un nuovo paradigma della leadership. Per troppo tempo una visione stereotipata della leadership ha puntato a restringere questa competenza alle sole posizioni apicali, un’idea troppo selettiva tesa a cercare di oggettivare questa dimensione nelle caratteristiche ideali del leader, con tutte le implicazioni negative che il “leaderismo”, in quanto ideologia, ha generato. Si legga a riguardo il sempre attuale “Leader, giullari e impostori” di Manfred Kets de Vries.

L’idea di leadership sostenibile vive all’interno di un contesto di responsabilità diffusa, un’etica della responsabilità in grado di permeare l’insieme dell’organizzazione e delle persone coinvolte. In sintonia con una rinnovata sensibilità ecologica che vede un numero sempre maggiore di persone, organizzazioni e istituzioni impegnate nella costruzione di un futuro sostenibile, deve farsi strada un pensiero sistemico, capace di guardare alla natura complessa delle organizzazioni e dei sistemi sociali nei quali siamo coinvolti, per aprirsi a una nuova consapevolezza. Alla base del concetto di sostenibilità c’è la capacità di prosperare in equilibrio nel tempo con l’ambiente circostante. Non è sostenibile una leadership che consuma avidamente risorse (di qualunque tipo) nel presente, senza occuparsi di generare un futuro

Le ragioni che rendono necessario il cambiamento

Il mondo è cambiato, sono cambiate le persone. Trent’anni di formazione sono sufficienti per constatare che abbiamo di fronte a noi persone diverse. E come potrebbe essere altrimenti? È cambiata l’educazione, a scuola come in famiglia, i modelli, a volte apertamente autoritari, sono stati sostituiti da forme che prevedono maggior coinvolgimento e partecipazione, e questo è accaduto in quasi tutti gli ambienti sociali.  La rivoluzione digitale ha cambiato i nostri comportamenti quotidiani in modo sempre più veloce e impressionante. Il concetto di disintermediazione si è fatto strada in moltissimi campi, e azioni che fino a pochi anni fa prevedevano di sottostare a piccole rendite di potere gelosamente conservate, oggi possono essere svolte nella comodità della propria abitazione con un semplice click. A questo riguardo va aggiunto lo straordinario esperimento sociale prodotto da un anno di pandemia, che ha portato milioni di persone a mutare in modo improvviso e radicale i loro comportamenti riguardanti il lavoro, con implicazioni sociali ancora difficilmente calcolabili. Di fatto, smart working o meno, il lavoro da remoto genera una situazione di maggiore autonomia, indipendenza, minore o più difficile controllo. In breve, rapporti più veloci, diretti e simmetrici nelle organizzazioni.

Lo scenario di questa trasformazione, come si vede, è molto ampio, e a chi è abituato ad osservare i mutamenti sociali cercando di attribuire una nuova identità, un significato più profondo, a ciò che accade, non sfugge il delinearsi di un mondo diverso, dove il concetto di “rete” s’impone rispetto ai modelli prevalentemente verticali e gerarchici del passato. Al di là degli effetti, ampiamente dibattuti, sulla natura diversa dei processi di comunicazione caratteristici delle due tipologie di organizzazione, rimando al bel saggio di Albert László Barabási, “Link” sulla “scienza delle reti”, per una maggiore comprensione dei fenomeni emergenti in ambito sociale, economico e ambientale, legati alla loro natura complessa. Certo non basta segnalare questo per illudersi di poter superare di slancio le fortissime resistenze a mantenere inalterate antiche asimmetrie di potere, o pensare  che il mondo disegnato dalle reti sia più giusto e democratico. Permangono ancora oggi fortissime diseguaglianze economiche e sociali, cionondimeno dobbiamo essere capaci di generare un pensiero diverso. Qualunque concetto di leadership dovrà sapersi confrontare con un immaginario che accosta l’idea di potere a una figura forte. Bene, forse l’anno di pandemia è stato capace di mostrarci un’idea più equilibrata ed evoluta di ciò che intendiamo “forte”, perché ci ha messo davanti agli occhi i limiti e la fragilità di un sistema di sviluppo, apparentemente potentissimo, tuttavia incapace di rallentare senza infliggersi ferite difficili da rimarginare.

Le caratteristiche peculiari della leadership sostenibile

Uno sguardo più attento ai processi che sono alla base della vita e della sua evoluzione ci ha aiutato a correggere un quadro per consuetudine troppo sbilanciato sul ruolo delle dinamiche competitive, dimostrandoci che molto spesso è la cooperazione a svolgere un ruolo fondamentale. Coopetition, a proposito, è il neologismo creato per spiegare l’interazione dinamica di queste due forze, nella loro essenza opposte, che ha trovato spazio in ambito economico e nella teoria dei giochi. A partire da queste osservazioni proviamo a delineare gli elementi fondanti, le idee guida che dovrebbero ispirare una leadership, che diviene sostenibile se …

Responsabilità: come abbiamo visto, questa visione della leadership deve potersi muovere all’interno di un contesto di responsabilità diffusa, sentita e avvertita come necessaria a tutti i livelli. Un’etica della responsabilità in grado di permeare l’insieme dell’organizzazione attraverso comportamenti e pratiche di comunicazione coerenti. Non può esistere vera autonomia senza una forte assunzione di responsabilità.  Rimandiamo, per motivi di spazio, alla classica distinzione di Max Weber tra l’etica della convinzione e quella della responsabilità. La prima traccia una netta linea di demarcazione tra ciò che è giusto e ciò che è sbagliato, tende a creare divisioni e conflitti nell’ambito di contesti complessi portatori di culture diverse. La seconda s’interroga sempre sulle conseguenze e lavora nella ricerca della miglior mediazione possibile, ed è quindi, in questa accezione, sostenibile.

Pensiero Sistemico: un pensiero capace di comprendere la complessità, gli aspetti qualitativi che emergono dall’interazione di singole parti  e i processi “non lineari”. Un pensiero capace d’interrogarsi sulle conseguenze nel tempo all’interno di un sistema più ampio: non sempre una soluzione efficace per raggiungere un certo risultato è buona se minaccia l’equilibrio futuro.

Cooperazione vs competizione: ciò che è sostenibile non è mai “un gioco a somma zero”. È necessario abbandonare la logica del “io vinco tu perdi” per abbracciare una reale “dimensione negoziale”, consapevoli dei vincoli d’interdipendenza presenti in una più ampia rete di relazioni. La leadership sostenibile è “un gioco a somma diversa da zero”, opera per allargare il campo delle soluzioni possibili. Win win, sarebbe la sua semplice traduzione, ma attenti a non ridurlo (come purtroppo spesso accade) ad un semplice slogan. 

Comunicazione assertiva: una diversa leadership ha bisogno di una comunicazione diversa. Il concetto di assertività, nella definizione di Libet e Lewinsohn, è una perfetta sintesi di questa qualità:  “L’assertività è la capacità del soggetto di utilizzare in ogni contesto relazionale, modalità di comunicazione che rendano altamente probabili reazioni positive dell’ambiente e annullino o riducano la possibilità di reazioni negative”. La persona che comunica in modo assertivo afferma il suo pensiero e il proprio diritto ad avere uno spazio, riconoscendo a chi ha di fronte lo stesso diritto. Ha una mentalità aperta, estranea agli stereotipi e ai pregiudizi, di chi non si offende e non cova risentimenti. Comunica i propri sentimenti in modo chiaro e diretto, senza per questo diventare minacciosa e aggressiva.

Proattività: contrapposta all’idea di reattività, intesa come la capacità dinamica di reagire, restando tuttavia conseguenti (l’effetto) a qualcosa che è già accaduto. La proattività descrive invece la capacità di assumere l’iniziativa. Attenzione tuttavia a non concepirla, invertendo la logica, come la volontà di chi vuole porsi sempre nella posizione di chi determina gli eventi, rifiutando di fatto il principio d’interdipendenza della visione sistemica. Il modo più efficace per descrivere una mentalità proattiva è: assumersi la responsabilità di influenzare il sistema.

Resilienza: concetto forse un po’ abusato negli ultimi tempi, rappresenta tuttavia un pensiero che ci aiuta a guardare in modo diverso, più dinamico e intelligente, all’idea di forza. Essere resilienti significa disporre di una visione più articolata e complessa, che contempla l’esistenza del limite e la possibilità del fallimento. Affrontare le difficoltà con una mentalità positiva, andare avanti nonostante le crisi, attraverso un percorso che permette la costruzione, anzi la ricostruzione, di un nuovo equilibrio di vita.

Empowerment: idea che nasce e si sviluppa nell’ambito delle battaglie per la conquista dei diritti civili, descrive un processo di crescita, individuale e di gruppo, che punta a far emergere potenzialità latenti attraverso un percorso di consapevolezza e di incremento della propria efficacia. Fare empowerment significa conferire potere, favorire l’autonomia individuale, garantendo nello stesso tempo una cultura orientata alla coesione sociale, alla diversità e all’inclusione.

Transitorietà: la leadership sostenibile è un valore che, nella giusta misura, dovrebbe essere esteso a tutta l’organizzazione, ma chi si trova ad operare in posizioni di maggiore responsabilità, coerentemente al concetto di sostenibilità, dovrebbe essere consapevole dell’aspetto transitorio del proprio ruolo. Coltivare l’idea del limite come miglior antidoto contro le seduzioni del potere. Studi recenti sembrano confermare le ricerche dello psicologo Dacher Keltner, che aveva parlato di “paradosso del potere”, notando come l’esercizio del potere tenda a far perdere nel tempo le doti di empatia che avevano consentito di ottenerlo.

Meditamazon

Massimo Berlingozzi 20 maggio 2021

È possibile meditare all’interno di un magazzino Amazon? La domanda è lecita dal momento che il gigante dell’e-commerce ha lanciato un programma di benessere, denominato WorkingWell, che lo prevede. Nello specifico: video educativi sulla prevenzione degli incidenti; avvisi a ogni ora per ricordare di dedicare 30 secondi a esercizi di respirazione e stretching; spazi per potersi rilassare e praticare la meditazione. La critica mossa da molti è di aver introdotto pratiche di benessere senza modificare il numero dei pacchi da movimentare per turno di lavoro, dimenticandosi che bisognerebbe “adattare il lavoro all’umano, e non l’umano al lavoro”.

Ma oltre a queste osservazioni, ampiamente condivisibili, sorprende l’assoluta superficialità con cui si affrontano certi argomenti, specchio di un mondo in cui per far esistere le cose è sufficiente comunicarle.  Ho insegnato Hatha Yoga, esercizi di respirazione, rilassamento e meditazione per molti anni. Ho portato questa pratica nello sport con gli atleti della Squadra Nazionale Italiana di sci di fondo. Praticare la meditazione, nella sua essenza, è la cosa più semplice di questo mondo. Basta sedersi in un luogo tranquillo, in silenzio, e non pensare a nulla. Quello che è difficile è insegnare al nostro corpo ad abitare questa condizione: rilassare i muscoli, lasciare andare il respiro, restare immobili, abbandonare quell’inquietudine che si riflette sul nostro pensiero incapace di smettere di saltare da uno stimolo all’altro, per diventare semplici spettatori del teatro della nostra mente.

Un percorso mirabilmente descritto in un antico testo indiano scritto tra il II e il IV secolo d.C. (Yoga Sûtra di Patañjali), principi ripresi in anni recenti da Jon Kabat-Zinn, ideatore della Mindfulness. Immaginare che tutto questo possa accadere all’interno di un magazzino, durante brevi pause consumate tra un turno di lavoro e l’altro, lascia qualcosa di più che una semplice perplessità. Una certa amarezza. Perché ciò che è “profondamente umano” non merita questo.

Non vendermi il processo. Vendimi il risultato!

Massimo Berlingozzi 31 marzo 2021

“Non vendermi il processo. Vendimi il risultato, per favore.”

Sinceramente stanco di vedere post a base di slogan banali, che girano come un disco rotto, senza una minima traccia di pensiero critico. Proviamo a vedere, con un esempio tra i tanti, se riusciamo ad aprire gli occhi:

Qualcuno può affermare che non sia un “eccellente risultato” (pronto per essere venduto) quello dell’immagine che compare in testa all’articolo? Bene, come molti probabilmente sanno, questo dipinto non esce dalla mano di Rembrandt, ma da un’intelligenza artificiale (The Next Rembrandt) ) che ha imparato a imitare alla perfezione l’opera del grande artista.

Il problema è che la macchina non sa che cosa sta facendo, opera in modo statistico, si limita ad applicare la sua gigantesca capacità di calcolo per “trovare regolarità nascoste all’interno di un enorme set di dati” (Judea Pearl). Simulare e pensare sono due attività completamente diverse, come afferma John Searle. La macchina dispone solo di una competenza sintattica nel combinare simboli, ma non dispone di una competenza semantica indispensabile per attribuire un significato ai simboli su cui sta operando.

Pensare, secondo Searle, in quanto esperienza cosciente, vissuta dal soggetto, è quindi un’attività irriducibile a qualsiasi altra forma che non sia legata all’esperienza cosciente dell’essere umano. 

Ma a qualcuno piace dire, con molta leggerezza, “buttiamo via il processo, solo il risultato conta!”. Così, già molti anni fa (nel 1996 per l’esattezza), avremmo potuto dire a Garry Kasparov: “datti all’ippica! Non m’interessa cosa hai pensato o cosa sei in grado di insegnare sugli scacchi, tutti i ragionamenti e le strategie. Roba vecchia! Solo il risultato conta! Ora c’è Deep Blue di IBM che ti ha battuto, fatti da parte ragazzo!”

Come si fa a non capire che attraverso simili banalità, noi stiamo gettando via l’essenza dell’intelligenza umana, pronti come beoti a compiacerci dei “Risultati” che produrranno le nostre macchine?

Restituire tempo al pensiero

Massimo Berlingozzi: 8 febbraio 2021

La provocazione è chiara, l’immagine parla da sé. Da molto tempo ormai penso con preoccupazione a questa situazione. I dati relativi alla capacità media di attenzione e concentrazione sono allarmanti, e ancor più impressionanti quelli che riguardano l’analfabetismo funzionale: persone in grado di leggere le singole parole ma incapaci di comprendere il significato di un testo di media complessità, come un articolo di giornale. Situazione che riguarda quasi un italiano su tre (28%). Mi ha fatto piacere quindi leggere l’accorato appello del ministro dell’economia francese, Bruno Le Maire, pubblicato ieri su alcuni quotidiani: “Ragazzi, leggete. Gli schermi vi divorano, i libri vi nutrono”.

In una stagione in cui le macchine minacciano di sostituire l’uomo in molti campi, è doveroso chiedersi in cosa è insostituibile l’intelligenza umana? Cosa se non il pensiero, ragione per cui è nato il linguaggio?

Il filosofo americano John Searle, noto per i suoi studi sulla “filosofia della mente”, sostiene che una macchina può essere in grado di “simulare” un comportamento intelligente, ma non per questo la si può definire realmente intelligente. Pensare e simulare sono due attività completamente diverse. La macchina si limita ad applicare istruzioni o regole, per quanto complesse, senza comprendere nulla di quanto sta facendo. Dispone solo di una competenza “sintattica” nel combinare simboli, non possiede invece una competenza “semantica”, indispensabile per attribuire un significato ai simboli su cui sta operando. Pensare, secondo Searle, in quanto esperienza cosciente, vissuta dal soggetto, è quindi una attività irriducibile a qualsiasi altra forma che non sia legata all’esperienza cosciente dell’essere umano.

Ma questa preoccupazione, per chi era capace di guardare lontano, era già presente molti anni fa. C’è un passaggio profetico, che rievoca i romanzi distopici di Orwell e Huxley, nella premessa di un libro del 1985 di Neil Postman, Divertirsi da morire, quando internet era un privilegio per pochi specialisti:

“Aspettavamo tutti il 1984. Venne, ma la profezia non si avverò… fummo risparmiati dagli incubi di Orwell.  Avevamo dimenticato un’altra visione meno infernale e nota di quella di Orwell ma altrettanto raggelante. Quella del Mondo nuovo di Aldous Huxley. Orwell aveva immaginato il Grande Fratello, nella visione di Huxley non sarà un supremo dittatore a toglierci l’autonomia e la cultura. La gente sarà felice di essere oppressa e adorerà la tecnologia che libera dalla fatica di pensare. Orwell temeva che i libri sarebbero stati banditi; Huxley, non che i libri fossero vietati, ma che non ci fosse più nessun desiderio di leggerli. Orwell temeva coloro che ci avrebbero privati delle informazioni; Huxley, quelli che ne avrebbero date troppe, fino a ridurci alla passività e all’egoismo. Orwell temeva che la nostra sarebbe stata una civiltà di schiavi; Huxley, che sarebbe stata una cultura cafonesca, ricca solo di sensazioni e bambinate. Libertari e razionalisti – sempre pronti ad opporsi al tiranno – non tennero conto che gli uomini hanno un appetito pressoché insaziabile di distrazioni. In “1984” la gente è tenuta sotto controllo con le punizioni; nel Mondo nuovo, con i piaceri… La cosa che affliggeva la gente del Mondo nuovo non era ridere anziché pensare, ma non sapere per cosa ridessero e perché avessero cessato di pensare”