Organizzazione e Management nell’era dell’AI

Massimo Berlingozzi e Diego Ingrassia – pubblicato su Sviluppo e Organizzazione n° 290 Novembre/Dicembre 2019 ed. ESTE

L’Allen Institute for Artificial Intelligence di Seattle, all’inizio di quest’anno scolastico negli USA, ha dichiarato che un software di loro produzione, denominato “Aristo”, è stato capace di superare un test riguardante materie scientifiche normalmente somministrato agli studenti prima di accedere alle scuole superiori. “L’intelligenza artificiale è in grado di iscriversi al liceo”, è il titolo comparso su alcuni quotidiani che hanno ripreso la notizia. Si tratta in realtà solo di un ultimo esempio, e forse nemmeno del più eclatante, che cerca di far comprendere al grande pubblico i progressi in materia di intelligenza artificiale.

Negli ultimi tre anni i sistemi di machine learning hanno permesso ad Alpha Go, l’Intelligenza Artificiale di Google DeepMind, di battere in più partite i migliori giocatori al mondo di Go, l’antico gioco cinese considerato più complesso degli scacchi, spingendosi quindi ben oltre il risultato conseguito da Deep Blue di IBM nella leggendaria partita del 1997 contro Garry Kasparov. E chi pensa che tutto questo sia comunque limitato alla pura potenza di calcolo, potrebbe provare più di un brivido di fronte al computer AIVA, presentato a Vancouver da Pierre Barreau, che compone musica ispirandosi a Beethoven, o di fronte a macchine simili nel campo della pittura, come nel caso del progetto “The Next Rembrandt”, capaci di realizzazioni in grado di confondere gli esperti.

Di fronte a questi progressi l’opinione pubblica in genere si divide, da un lato emergono lo stupore e l’ammirazione che portano a immaginare un futuro capace di generare continue scoperte in grado di migliorare la qualità della vita, ma nello stesso tempo compaiono ansia e timori di fronte a macchine sempre più intelligenti che presto potrebbero prendere il sopravvento sull’operato umano. Nel mondo del lavoro questa paura è una storia antica, che ci riporta alle origini della rivoluzione industriale e ai luddisti che distruggevano i telai meccanici. Ma la paura odierna non è più verso la macchina come possibile sostituto della “forza lavoro”, oggi la macchina sfida l’intelligenza dell’uomo e sembra in grado di poterlo attaccare nelle sue qualità più nobili, come la capacità di apprendere, costruire, inventare.

Analizzare e cercare di comprendere a fondo gli effetti generati dai costanti progressi in questo campo diviene quindi un obiettivo di primaria importanza. Oggi quasi quattro miliardi di persone posseggono uno smartphone, uno strumento in grado di svolgere operazioni che fanno impallidire le prestazioni dei migliori computer di pochi anni fa. Alcune di queste operazioni sono il frutto di software estremamente sofisticati e complessi: si pensi ai sistemi di traduzione e di riconoscimento vocale, alla gestione delle mappe, a sensori di vario tipo attraverso i quali possiamo interagire e avere risposte. Sistemi che hanno cambiato il nostro modo di decidere e di pensare e che generano azioni che hanno modificato radicalmente alcune nostre abitudini. L’uso quotidiano di questi strumenti, migliora le nostre capacità o ci rende tutti più stupidi, come sostiene da qualche anno lo psichiatra Manfred Spitzer, che parla apertamente di “demenza digitale”? Come stanno studiando e apprendendo le nuove generazioni? Come si preparano al mondo del lavoro? Quali sono le competenze che saranno necessarie per affrontare le professioni del futuro?

Ovviamente non è per nulla facile rispondere a questi interrogativi, anche perché la consapevolezza riguardo all’importanza di questi temi è abbastanza recente. Una cosa è certa, questi strumenti producono cambiamenti nei nostri comportamenti, e questi cambiamenti si riflettono nelle dinamiche che coinvolgono le persone nei luoghi di lavoro e nei processi organizzativi delle aziende. Restringendo il campo d’indagine, sono tre le domande a cui cercheremo di rispondere:

1. In quale modo, già oggi, la cosiddetta “rivoluzione digitale” ha modificato, o sta modificando, i modelli organizzativi nelle aziende e i rapporti tra le persone?
2. Quali competenze e capacità stanno diventando indispensabili e strategiche per gestire al meglio questi processi?
3. Cosa distingue l’intelligenza umana da quella delle macchine, e quali sono le qualità, intrinsecamente umane a cui dovremmo guardare con grande attenzione per non temere questo confronto?

Cosa cambia nell’organizzazione del lavoro?

Smart Working o Lavoro Agile sono le definizioni che riescono a riassumere meglio quello che in parte sta già accadendo ma che probabilmente sempre più accadrà nel mondo del lavoro. La rivoluzione digitale ha reso facilmente disponibili strumenti potenzialmente capaci di trasformare in modo radicale i processi di produzione del lavoro. Le indagini che analizzano questo fenomeno si concentrano spesso sugli aspetti positivi riguardanti il miglioramento della produttività, la diminuzione dell’assenteismo e la maggior soddisfazione delle persone coinvolte. L’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano conferma questi dati, e stima in circa 480.000 gli smart worker italiani a fine 2018, con un tasso di crescita del 20%.  A fronte di questi dati, indubbiamente positivi, il report dell’osservatorio evidenzia un ritardo rispetto ad altre realtà internazionali, dato che diventa molto più consistente se ci si sposta dal mondo delle grandi aziende alle PMI.

Quest’ultimo dato è significativo, e probabilmente non è difficile capire quali siano le ragioni di questo ritardo se spostiamo lo sguardo dagli aspetti positivi, legati all’innovazione tecnologica, per osservare cosa questi mutamenti producono nelle abitudini di vita delle persone. Ci si accorge allora che siamo di fronte a una trasformazione epocale, antropologica, che richiede un profondo cambiamento culturale. La rivoluzione digitale  trasforma, dissolvendoli in larga parte, gli ancoraggi alla dimensione fisica del lavoro, quelli riferibili ai concetti di velocità, di spazio e di tempo. La dislocazione dei team di lavoro in luoghi diversi, la destrutturazione dell’organizzazione temporale del lavoro, il vorticoso aumento nella velocità dei sistemi di comunicazione, determinano un radicale mutamento delle relazioni all’interno delle organizzazioni. E ciò che cambia, non sono solamente le azioni o i comportamenti, l’assenza di questi riferimenti, rimasti sostanzialmente immutati dall’inizio della rivoluzione industriale, genera spaesamento se non viene accompagnata da una diversa consapevolezza, fondata su nuove conoscenze e competenze.

Per comprendere l’impatto che la digitalizzazione ha generato nei processi di comunicazione è necessario ancora una volta separare la dimensione tecnologica del fenomeno, caratterizzato da uno straordinario incremento di potenzialità e velocità degli strumenti a disposizione, da quella relazionale e umana che sembra invece soffrire le conseguenze derivate dalla virtualizzazione di questi processi, anche i dati dell’Osservatorio Smart Working registrano tra le criticità segnalate da alcuni partecipanti all’indagine, il senso di isolamento e la condivisione delle informazioni.

Quanto finora detto non vuole minimamente sminuire l’importanza e il valore di un fenomeno che non solo è inarrestabile, ma che se ben gestito non può che portare consistenti vantaggi in termini di efficienza e capacità produttiva, migliorando nello stesso tempo il benessere e la qualità di vita delle persone. Affinché tutto questo possa accadere è tuttavia necessario favorire, attraverso progetti mirati, una diffusa consapevolezza della profondità del fenomeno, che non può essere ridotta solo agli aspetti legati alla migliore efficienza.

Quali Competenze?

Un aspetto fondamentale dell’evoluzione necessaria è rappresentato dalla capacità di identificare, e quindi favorire, competenze all’altezza delle trasformazioni in atto. Ancora una volta ci troviamo di fronte a un quesito che meriterebbe ben altri spazi di indagine, può rivelarsi molto efficace tuttavia concentrarsi sugli aspetti più evidenti. A questo proposito può essere d’aiuto ricordare quanto avvenuto nel mondo delle organizzazioni all’inizio degli anni 90, quando, di fronte a un mondo che si faceva via via più complesso, si è cominciato a sentire il bisogno di strumenti che potessero interpretare la performance lavorativa al di là della sua componente tecnico specialistica.  I modelli basati sul concetto di “competenza” e di “soft skills”, derivati dagli studi di David McClelland e portati in Italia da Piero Quaglino, sono riusciti a fare questo, spostando l’oggetto di studio dalla posizione di lavoro (la mansione e la definizione dei compiti assegnati) alla persona (le sue specifiche qualità: attitudini, capacità, motivazioni).

Nello stesso modo, per comprendere davvero cosa sta mutando nel mondo delle organizzazioni attraverso lo scenario dispiegato dalla dimensione del Lavoro Agile, è più utile chiedersi chi è lo Smart Worker? Quali sono le caratteristiche peculiari che lo distinguono dal lavoratore tradizionale?

Sicuramente ci troviamo di fronte a una persona con un forte senso di indipendenza e autonomia. Queste caratteristiche possono in larga parte coincidere con un bisogno e una aspettativa personale, ma devono poi essere declinate in doti di self-management, auto-organizzazione, autonomia decisionale, capacità di definire un contesto (un framework di riferimento in un mondo dai confini più labili), orientamento agli obiettivi e una forte responsabilizzazione sui risultati.  Ed è abbastanza evidente che a fronte di queste caratteristiche, in particolar modo se lo smart worker è un dipendente, devono essere ridefiniti i classici concetti di delega e controllo. Si tratta di un aspetto determinante ma per nulla scontato, dal momento che la paura di perdere il controllo delle proprie risorse, rimane una tra le maggiori difficoltà segnalate che rischiano di rallentare lo sviluppo di questa nuova dimensione del lavoro.

Come superare queste resistenze? È necessario essere consapevoli che ci troviamo di fronte a un cambiamento culturale profondo e per nulla facile, ma la risposta a questo disagio non può che riguardare la dimensione della fiducia. La capacità di costruire relazioni basate su una reciproca fiducia diviene un elemento imprescindibile di questo mutamento, che deve avvenire attraverso una ridefinizione del tradizionale rapporto capo-collaboratore. Il collaboratore deve accettare, a fronte di una maggiore libertà, di elevare il livello di responsabilità, in particolare riguardo ai risultati. Il manager dev’essere capace di ridefinire il proprio stile di leadership, rinunciare ad alcuni dei classici privilegi legati al grado gerarchico e mettersi maggiormente in gioco sul piano della relazione interpersonale, che significa accettare di “scendere qualche gradino”, per confrontarsi in modo più informale e alla pari. Dovrebbe anche essere consapevole che tutto questo non è altro che l’inevitabile conseguenza dei cambiamenti avvenuti nel mondo della comunicazione.  La comunicazione non può prescindere dalle forme, e di fronte a modalità sempre più veloci, dirette, accessibili e informali, che hanno consentito di disintermediare (grazie agli strumenti digitali) molte delle relazioni nelle quali siamo quotidianamente coinvolti, sono cambiati i comportamenti che le persone mettono in atto negli scambi di comunicazione, incluso il rapporto con l’autorità.

Interpretare in modo strategico lo scenario appena descritto significa essere capaci di creare un giusto bilanciamento tra le opportunità derivate dalla comunicazione in rete (indispensabile per lo smart working: veloce, diretta, informale), molto efficace a livello informativo ma poco adatta a gestire gli aspetti più complessi della relazione, con la componente “analogica”, la parte più antica della nostra comunicazione, fondamentale per gestire gli aspetti emotivo-relazionali, che è importante saper valorizzare in occasione degli incontri vis a vis, per team di lavoro che comunicano per la maggior parte del tempo a distanza.

Quanto siamo consapevoli della differenza dell’intelligenza umana?

Gli aspetti di cui ci siamo occupati finora descrivono situazioni, già in atto in numerose aziende, che richiedono lo sviluppo di specifici programmi capaci di interpretare al meglio i cambiamenti introdotti nel mondo del lavoro dalla cosiddetta rivoluzione digitale. Cambiamenti ben più profondi verranno messi in atto nel prossimo futuro attraverso lo sviluppo e la maggior diffusione dell’Intelligenza artificiale.

Non è più possibile dunque eludere la domanda che avevamo posto come terzo interrogativo a cui avremmo cercato di rispondere: cosa distingue l’intelligenza umana da quella delle macchine, e quali sono le qualità, intrinsecamente umane a cui dovremmo guardare con grande attenzione per non temere questo confronto?

Il filosofo americano John Searle, noto per i suoi studi sulla “filosofia della mente”, ha un pensiero interessante a riguardo. Sostiene che una macchina può essere in grado di “simulare” un comportamento intelligente, ma non per questo la si può definire realmente intelligente. Pensare e simulare sono due attività completamente diverse. La macchina si limita ad applicare istruzioni o regole, per quanto complesse, senza comprendere nulla di quanto sta facendo. Dispone solo di una competenza “sintattica” nel combinare simboli, non possiede invece una competenza “semantica”, indispensabile per attribuire un significato ai simboli su cui sta operando. Pensare, secondo Searle, in quanto esperienza cosciente, vissuta dal soggetto, è quindi un’attività irriducibile a qualsiasi altra forma che non sia legata all’esperienza cosciente dell’essere umano.

Sembrerebbe dunque, al di là dei risultati straordinari che abbiamo citato all’inizio dell’articolo, che la mancanza di consapevolezza da parte della macchina rispetto a ciò che sta facendo, sia il limite più evidente che differenzia l’A.I. dall’intelligenza umana. Idea condivisa anche da un pioniere di questa materia come Judea Pearl, che valuta i risultati nel campo dell’A.I. come il prodotto di macchine superpotenti, che tuttavia si limitano a “trovare regolarità nascoste in un ampio set di dati”. Affermazione che trova il consenso anche di altri esperti, convinti che si sia raggiunto un limite difficilmente superabile. Nonostante la quantità di dati, sempre crescente, che queste macchine riescono a elaborare, i software, che operano sulla base di calcoli statistici, non riescono ancora a compiere processi tipici dell’intelligenza umana come: l’abilità di generalizzare e ragionare astrattamente, per arrivare a problemi riguardanti i significati e il buon senso. Quello che accade, e che sembra difficilmente superabile, è che piccole variazioni di contesto, facilmente gestibili da qualsiasi persona (per esempio all’interno di un dialogo dai confini non precedentemente definiti), può mandare in tilt le migliori A.I. oggi disponibili. Un vecchio esempio tratto da una lezione di Massimo Piattelli Palmarini spiega efficacemente questo concetto: “un bambino riesce a capire molto bene che se due persone sollevano singolarmente 30 chili, insieme potranno sollevarne 60, ma che le stesse persone se saltano individualmente un metro, insieme non salteranno due metri. Provate a spiegare tutto questo a una macchina e capirete molte cose sui processi mentali e sull’intelligenza.”

Il quadro che abbiamo appena delineato lascia intravedere un futuro in cui possiamo dormire sonni tranquilli: nessuna super-intelligenza si profila dietro l’angolo. La sfida con l’intelligenza umana appare dunque rimandata di moltissimi anni e secondo alcuni per sempre. Resta del tutto attuale, invece, il problema dell’impatto che l’”Intelligenza Artificiale Limitata” (sistemi capaci di altissima efficienza nella risoluzione di specifici problemi), può creare ponendosi come valido sostituto all’operato umano. Di fronte a questa reale minaccia, il vero problema di cui dovremmo occuparci è il nostro atteggiamento nei confronti della tecnologia, per chiederci se siamo ancora capaci di scegliere e di guidare gli eventi possibili. Il rischio di una comoda e passiva dipendenza dalla tecnologia, che da un lato facilita le nostre vite ma dall’altro ci porta ad abbandonare abilità e competenze, apparentemente obsolete, è molto forte. A cosa serve essere capaci di orientarsi se possediamo un GPS capace di portarci a pochi metri dalla nostra destinazione?  È ancora importante faticare per apprendere le lingue se abbiamo tra le mani un piccolo e potentissimo traduttore universale? Serve a qualcosa sviluppare una specifica competenza nella ricerca delle informazioni e nella comparazione delle fonti, se mi basta cliccare su Google per avere “tutta informazione del mondo” a disposizione? Sono tutte meravigliose opportunità, come negarlo? Ma cosa accade alle nostre menti? Gli etologi ci hanno insegnato che gli animali che trovano il cibo troppo facilmente, sviluppano una minore intelligenza. Per milioni di anni ci siamo evoluti risolvendo problemi, ora rischiamo di delegare tutto a qualche clic.

Avere definito quali sono gli aspetti peculiari dell’intelligenza umana dovrebbe motivarci nella responsabilità morale di valorizzarli nel migliore dei modi. Contestualizzare gli elementi di senso all’interno di una discussione; garantire equilibrio emotivo e ragionevolezza nel processo decisionale; comprendere responsabilmente le conseguenze di una determinata scelta; essere capaci di fornire risposte anche di fronte a situazioni ambigue, tollerare l’incertezza; agire comunque, se necessario, anche in assenza di una procedura o di un programma; sono solo alcuni esempi caratteristici della nostra intelligenza, e sono esempi facilmente riconducibili a competenze che dobbiamo essere capaci di agire in molte situazioni di lavoro. Il mondo del lavoro, quello della scuola e della formazione si trovano di fronte a una grande sfida per il futuro, si tratta solo di decidere se accettarla.

Il campione di scacchi russo Garry Kasparov, citato all’inizio di questo articolo, conclude il suo recente libro intitolato Deep Thinking, che contiene molte pagine dedicate al tema dell’intelligenza artificiale, con queste parole che condividiamo:

“… la nostra tecnologia può farci più umani rendendoci liberi di essere più creativi, ma nell’essere umano c’è qualcosa di più della creatività. Abbiamo altre qualità con cui le macchine non possono competere. Loro ricevono istruzioni, noi abbiamo degli scopi. Le macchine non sono capaci di sognare, noi umani si. Se smettiamo di sognare in grande, se smettiamo di andare alla ricerca di uno scopo più alto, allora forse diventeremo anche noi delle macchine.”