Dall’ufficio al lavoro in ogni luogo, la gerarchia fa spazio alla fiducia

Massimo Berlingozzi e Patrizia Sangalli

Pubblicato su: Persone e Conoscenze  ESTE  –  maggio/giugno 2018  n° 129

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Il primo articolo della nostra Costituzione assegna un valore così alto al lavoro da definirlo il “fondamento” della nostra Repubblica. Ci restituisce nello stesso tempo un’immagine di grande solidità, tanto da considerare il lavoro come la base, le fondamenta, su cui si organizza la convivenza e il benessere del nostro popolo. A distanza di settant’anni possiamo esprimerci su questo tema con la medesima convinzione? Contrasta, con questa immagine di solidità, il ritratto che ci ha lasciato il grande sociologo recentemente scomparso, Zygmunt Bauman, con la sua definizione di “società liquida”. L’immagine di una società che ha perso il senso di comunità, la sicurezza e le certezze di un tempo, un mondo in cui avanza un individualismo sfrenato che mina alla radice le relazioni tra le persone e il concetto di identità. Questo scenario ovviamente contamina e condiziona il lavoro che diviene effimero, volatile, soggetto a continui mutamenti, mero sostegno economico finalizzato al consumo.

Sono tre in particolare gli elementi fondamentali per comprendere il mutamento epocale che ha investito il mondo del lavoro in questi ultimi anni: la dimensione fisica del luogo di lavoro, l’organizzazione dello spazio e la struttura del tempo. Con la loro radicale trasformazione si dissolvono di fatto gli assi cartesiani di un sistema sostanzialmente immutato dall’inizio della rivoluzione industriale. Per molto tempo lavorare ha significato recarsi in un luogo preciso, uno spazio fisico, che rappresentava un ambiente sociale di aggregazione capace nel tempo di generare “senso di appartenenza” e “idea di comunità.” Tutto questo avveniva in un tempo definito, scandito da rituali precisi che separavano il tempo del lavoro da quello delle relazioni sociali – private e di comunità – quello che con l’avvento della modernità verrà definito: il “tempo libero”. Oggi molto poco è rimasto di tutto questo, i luoghi di lavoro perdono sempre più frequentemente pezzi della loro identità. In nome dell’efficienza produttiva si decide di spostare il lavoro, delocalizzarlo, oppure sostituire lo spazio fisico con “luoghi digitali”, spazi virtuali. La perdita del radicamento dissolve il senso di appartenenza, il tempo per il lavoro e quello personale si confondono, nella dimensione digitale siamo sempre connessi, le relazioni non conoscono limiti e non sono soggette a barriere temporali. La “connessione” ha sostituito il “legame”.

La collocazione fisica del lavoro perde rilevanza

Lo scenario descritto ci pone di fronte a domande che potrebbero sembrare provocatorie, ma che invece dobbiamo cominciare a considerare fisiologiche nella realtà attuale: Dove Lavorare? Dove si vuole. Quando lavorare? Quando si vuole. Situazioni che negli ultimi venticinque anni hanno costituito una larga parte del dibattito relativo alla grande trasformazione del lavoro contemporaneo. Non è possibile in questo spazio tracciarne la storia, ma in sintesi questo capitolo si apre con il declino inesorabile del fordismo, l’affermarsi del fenomeno della globalizzazione e del conseguente decadimento degli schemi classici del lavoro dipendente. Si afferma un nuovo modo di organizzare i processi produttivi, emergono forme atipiche e autonome di lavoro, si osserva una importante trasformazione dei mestieri, delle professioni, ma soprattutto delle competenze utili per far fronte ad un insieme di sfide che attendono ancora una piena risposta. In questo scenario di inarrestabile trasformazione, molto vasto e complesso, carico spesso di ambiguità, uno dei temi dibattuti sin dagli inizi degli anni novanta ha riguardato la cosiddetta flessibilità del lavoro, cioè il luogo dove lavorare e il tempo in cui lavorare. Lo hanno chiamato “lavoro agile”, “smart work”, “telelavoro”, “home working”, “remote working”, nasce come nuovo paradigma dell’organizzazione del lavoro, si tratta di superare l’idea delle tradizionali postazioni di lavoro negli uffici chiusi, ma anche quelle in open space, per fare spazio a una nuova concezione in cui la collocazione fisica perde rilevanza, a vantaggio di qualsiasi altro luogo il lavoratore scelga.

Nuovi leader per nuove modalità di lavoro

 È indubbio che l’evoluzione tecnologica e la digitalizzazione hanno costituito fin dagli inizi la struttura portante di questa rivoluzione, e il dibattito che ne è seguito ha visto in campo molteplici aspetti:

• la globalizzazione delle aziende e i nuovi modelli organizzativi basati su processi
• la globalizzazione e la diversa dislocazione dei membri di uno stesso team
• l’opportunità per le aziende di ottimizzare i costi
• il crescente desiderio di una migliore conciliazione tra lavoro e vita personale
• la necessità di maggiore flessibilità
• la crescita di professionalità

ma al tempo stesso la necessità di:

• ridisegnare il rapporto di lavoro rispetto agli aspetti legali e contrattuali
• mantenere un sistema di controllo
• evitare di disperdere il valore sociale dell’organizzazione
• ripensare a una leadership capace di fronteggiare una nuova e crescente complessità
• sviluppare competenze differenti rispetto al passato

Il Lavoro agile, o “smart work” che dir si voglia, ha accompagnato in tutte le sue fasi di sviluppo una svolta epocale, l’affermarsi di un nuovo modo di lavorare, senza ombra di dubbio più flessibile e, almeno nelle intenzioni, più equilibrato. Ma cosa implica e cosa comporta lavorare “in remoto”? Cosa significa per le persone? Cosa cambia nella gestione di una organizzazione così strutturata? Quali sono gli impatti per chi ha responsabilità di guida? È infatti lo stile di leadership l’elemento di cultura aziendale esposto ai più profondi cambiamenti. Il primo passo è la necessità di rivedere la struttura della relazione tra le persone: da una logica gerarchica, basata sul controllo – spesso diretto, immediato, a vista – a una logica che fa leva sulla fiducia tra e verso le persone. E non solo: è necessario passare da una osservanza rigida della gerarchia aziendale, al valore delle competenze e all’appartenenza a un network professionale. Si trasforma il paradigma gestionale: diventa necessario concentrare la propria azione sul raggiungimento degli obiettivi, superando l’antico vincolo delle misure della performance, quali la presenza e il tempo. Per il leader diventa fondamentale la capacità di delegare, concedere spazi di autonomia e un aumento delle responsabilità del collaboratore. Imparare ad accettare che il collaboratore porti a termine il lavoro seguendo una sua strada, con risultati a volte anche più efficaci di quanto avrebbe fatto nella vecchia modalità. Tutto questo rappresenta non solo un cambio di mindset, ma una vera e propria trasformazione del modo di essere leader, soprattutto nell’aver assimilato il valore della diversità, che consente di apprezzare modalità di lavoro diverse dalle proprie.

Il successo passa dal cambiamento culturale

 Si modifica sostanzialmente lo spazio d’intervento, dai tradizionali “cosa” e “come” fare, il focus e l’enfasi gestionale si spostano sul “perché” fare, che nella sua semplicità rimane il solo modo di “ingaggiare” le persone, di agire sulla loro motivazione intrinseca al lavoro: primo passo e garanzia verso la crescita della responsabilizzazione e della autonomia. Si apre quindi un nuovo mondo, un mondo in cui il cambiamento culturale dell’organizzazione diventa il fattore critico di successo. A questo punto è fondamentale riuscire a identificare le competenze distintive per guidare questa inevitabile fase di cambiamento che lo sviluppo tecnologico e i processi di internazionalizzazione richiedono. Vediamone qui di seguito alcune:

• Collaborazione: se muoviamo oltre i codici noti e talvolta abusati – teamwork o lavoro di squadra – e andiamo alla ricerca dell’essenza, scopriamo che lavorare tra e con persone “diverse”, in una logica autenticamente collaborativa, ha un valore strategico per l’organizzazione. Significa approfondire l’arte della comunicazione, imparare l’ascolto vero, essere capaci di alimentare la fiducia e chiederci quanto siamo disposti a rischiare per un risultato comune.
• Flessibilità: la capacità accogliere e dialogare con visioni e prospettive diverse. Sappiamo che la nostra mente, pur nella sua grandiosità, lavora attraverso processi di estrema sintesi, il che significa che “modelli mentali” e bias sono un fatto assolutamente naturale. Acquisire consapevolezza di questi meccanismi, riconoscere che nessuno di noi è immune, è l’unico modo per difendersi dalla formazione dei pregiudizi.

• Gestione del cambiamento: è uno dei temi maggiormente sentiti, e vissuti negli ultimi venti anni nelle organizzazioni. Una piena consapevolezza di quanto accade nei processi di cambiamento è la premessa indispensabile per poter sviluppare strategie in grado di superare chiusure e resistenze.

• Resilienza: affrontare le difficoltà con una mentalità diversa. Essere resilienti non significa opporsi alle pressioni dell’ambiente, ma riuscire ad attivare una dinamica positiva, una capacità di andare avanti, nonostante le crisi. Un percorso che permette la costruzione, anzi la ricostruzione, di un nuovo equilibrio di vita. Si tratta di un’abilità di grande valore, che attinge le sue risorse da una “forza intelligente”.

• Riconoscere e valorizzare la Diversity: racchiude, sintetizza e amplifica, l’insieme delle competenze necessarie per affrontare il “lavoro che cambia”, qualità che investono i processi di relazione, la sfera emotiva, ma anche le competenze operative fortemente influenzate da background individuali e culturali, come: la gestione del tempo; le modalità decisionali e l’organizzazione delle riunioni. Una vera e propria abilità sistemica che ci permette di riconoscere la struttura valoriale di una persona o di un gruppo di persone, per poter entrare in relazione in modo efficace e strategico.

 Valorizzare il Diversity management

Lavoro Agile e Diversity dunque, sono i temi sui quali è indispensabile avviare una profonda riflessione. Il lavoro del futuro vedrà sempre più spesso la presenza di team interconnessi, eterogenei per professionalità, preparazione, lingua madre, cultura di appartenenza e mix generazionale (fino a quattro generazioni diverse nello stesso team), dislocati ai quattro angoli del pianeta. Una prospettiva nella quale una mente flessibile ed empatica diviene un requisito indispensabile per il successo. Entrare in relazione con chi lavora a qualche migliaio di chilometri dalla nostra scrivania e che potremo incontrare solo saltuariamente, richiede una elevata consapevolezza che può scaturire solo da precise domande. Bisogna essere disponibili e capaci di esplorare contesti sociali, processi cognitivi e stili relazionali, culture organizzative e personali diverse dalle nostre. Comprendere i valori, le motivazioni e le aspettative nei confronti del futuro. E tutto questo ormai non è più una novità. L’evoluzione è inarrestabile e l’esigenza di mettere a terra azioni concrete che ci portino a migliorare la nostra efficacia gestionale e, di conseguenza, il successo dell’organizzazione e delle persone, diventa un imperativo che non è più possibile rimandare.

Per concludere questa analisi dobbiamo tuttavia rispondere ancora a una domanda, che in fondo sintetizza il senso di questo articolo riportandoci alla premessa iniziale. È innegabile che i cambiamenti che abbiamo descritto richiederanno uno sforzo di adattamento a scenari e logiche molto diverse da quelle che abbiamo conosciuto fino a non molti anni fa. Saremo capaci di conciliare le richieste di efficienza che arriveranno dalle organizzazioni impegnate nei processi di innovazione, con i bisogni e le motivazioni delle persone coinvolte? Il mondo della formazione si trova di fronte a una grande sfida, da sempre ha svolto un ruolo importante e strategico nell’organizzare e facilitare i processi di cambiamento rendendo comprensibili e accettabili i grandi mutamenti. E quando il cambiamento continuo diviene l’unica costante, la “learning organization”, l’organizzazione che si trasforma in un “sistema che apprende”, capace di integrare idee, saperi ed esperienze all’interno di un patrimonio comune, rappresenta l’unica risposta capace di coniugare l’efficienza con lo sviluppo e la crescita personale degli individui. È opinione diffusa che nei prossimi 10/20 anni assisteremo a cambiamenti di portata storica nel mondo del lavoro, dobbiamo impegnarci fin d’ora per costruire un futuro capace di governare questi processi con efficienza, lungimiranza e senso di responsabilità.